Обувные магазины «Эконика» работают по всей России, а в розничной сети трудятся более 1000 человек. Каждого сотрудника нужно регулярно обучать: в первые два месяца провести адаптацию — дать базовые знания по продажам и продукту, а затем регулярнорассказывать об актуальных коллекциях и технике продаж.
Директор по персоналу и организационному развитию сети Алла Бедненко рассказала, как дистанционное обучение помогло сократить количество командировок по России, снизить затраты на обучение на 40% и удивить коллег.
«Направьте тренера во Владивосток! Упали продажи!» — почему мы задумались об онлайн-обучении
Алла Бедненко, директор по персоналу «Эконика»
У нас 122 магазина и более 1000 сотрудников. Из-за этого мы регулярно сталкивались с рядом трудностей при обучении.
Тренинги в регионах — это долго и дорого. Например, приходит однажды коллега и говорит: «Направьте тренера во Владивосток! Упали продажи, нужно обучить четырёх новичков!» А мы уже составили график командировок на месяц вперёд. Поездка во Владивосток займёт неделю. Придется потратить около полумиллиона рублей: командировочные тренеру, авиаперелёт, отель, аренда помещения.
Конечно, в таких ситуациях наши тренеры приезжали и помогали магазину. Но это всё было очень неудобно — приходилось искать варианты бюджетного перелёта, выкраивать неделю из рабочего графика, переносить запланированные тренинги, придумывать, как организовать эффективное групповое обучение для четырёх сотрудников.
Невозможно собрать всех консультантов в одном месте. Когда магазины компании разбросаны по всей стране, организовать живое обучение непросто.
На конец 2020 года в России открыто 122 магазина «Эконика»: от Калининграда до Южно-Сахалинска. В розничной сети работают более 1000 сотрудников
У линейных сотрудников нет компьютеров. Мы попробовали обучать через компьютер управляющего. Быстро поняли, что это невозможно: компьютер всё время занят, а у сотрудников нет свободного времени на тесты.
Некоторые неудобства в обучении стажёров. Как раньше было: приходит новый сотрудник, а адаптационный обучающий вебинар был позавчера, следующий — через месяц. Что делать новичку? Управляющий в предлагал посмотреть вебинар в записи, но это скучно, удерживать внимание и не отвлекаться сложно.
«Сначала боялись, что упадёт эффективность обучения», — как iSpring выбрали сотрудники
Два года назад стало очевидно: пора учить сотрудников онлайн. Идеальный вариант — через смартфоны. Компьютеров на рабочем месте у продавцов нет, а обучающий контент всегда должен быть под рукой. Например, чтобы пройти курс или тест по дороге с работы. Мы поняли, что нам нужна система с готовыми мобильным приложением, в которое мы легко сможем встроить наш контент.
Мы начали искать такую систему. На рынке было несколько вариантов. Протестировали пять на наших сотрудниках. Один из них — iSpring Learn.
В конце эксперимента сотрудники оценили обе системы. Скажу честно — мне и отделу обучения больше нравился второй вариант. У него был очень красивый интерфейс, а мы же fashion-компания, нам важна красивая визуализация. Но сотрудники выбрали iSpring — он победил с большим отрывом.
Результаты опроса сотрудников: «Какая система обучения понравилась вам больше?» LMS №1 — iSpring. По графикам видно, что по всем показателям iSpring обгоняет своего конкурента
Около 65% продавцов-консультантов заходили в систему, как только мы назначали курс. Это показатель интереса: они не ждали, пока наступят выходные, а брались за учёбу, когда появлялось свободное время.
83% опрошенных отметили, что контент в iSpring Learn загружался быстро. Не нужно ждать, пока включится новый урок. Внешне учебный портал iSpring тоже понравился команде — 4,55 балла из 5.
Частая ошибка, когда платформу выбирает отдел обучения, а не те, кто будет пользоваться продуктом. В итоге сотрудники не хотят учиться, им не нравится площадка. Мы не стали настаивать на нашем выборе и решили внедрить ту систему, которую выбрали сотрудники. Ни разу об этом не пожалели.
«Сначала была настороженность и скепсис», — как коллеги отнеслись к идее внедрить онлайн-обучение
Мы внедряли дистанционку два года назад, и тогда ещё не было повсеместной удаленной работы и пандемии, а мы в «Эконике» проводили классные очные тренинги, которые очень нравились сотрудникам. Поэтому некоторые коллеги отнеслись к нововведению с опаской. Они беспокоились, что эффективность обучения снизится, консультанты не захотят учиться онлайн, а качество сервиса и продажи упадут.
Так выглядит вводный курс в iSpring Learn для продавцов «Эконики»
Это классическое сопротивление изменениям, и оно совершенно нормально и естественно. Когда начинаешь новое дело, всегда найдутся те, кто против, но будут и те, кто за. Я считаю, что в таких ситуациях просто нужно опираться на тех, кто верит в идею, и последовательно её реализовывать — и тогда появляется шанс запустить что-то новое. И, конечно, обязательно нужно запрашивать обратную связь сотрудников и корректировать план внедрения системы в соответствии с их пожеланиями.
«С помощью дистанционного обучения мы решаем четыре большие задачи», — как сейчас работает онлайн-обучение в компании
Мы используем дистанционный формат для организации адаптационного периода новичков, обучения новым коллекциям, тренинга сотрудников центрального офиса и для решения других текущих задач по развитию персонала.
Адаптация новичков. Это восемь недель, за которые сотрудник знакомится с продуктом, стандартами обслуживания, историей компании, корпоративной культурой и внутренними регламентами.
В первый рабочий день мы отправляем сотруднику приветственное сообщение с приглашением в систему обучения.
Мы связали 1C с iSpring Learn. Когда в 1С кадровик оформляет новичка, сотрудник автоматически получает сообщение с приглашением в учебный портал
Как только сотрудник попадает в систему обучения, он получает первые материалы. Для новых сотрудников мы разработали трек адаптации. В нём темы разбиты на 8 недель, информация структурирована и предполагает изучение небольшими кусками — так, чтобы сотрудникам было проще осваивать новое. Сотрудник получает новую информацию каждую неделю.
В конце периода адаптации сотрудник проходит итоговый тест. С первой попытки его сдают 80% консультантов — это довольно высокий показатель. Кроме этого, по итогам адаптации сотрудники заполняют анкету, результаты которой мы анализируем после.
Чтобы результаты тестов были максимально достоверными, мы разработали большой перечень вопросов — каждому достаются свои, а шанс повтора минимален
Новые коллекции. Обувной бизнес завязан на сезонность. Более четырёх раз в год «Эконика» выпускает новые коллекции, и продавцы-консультанты заранее должны знать, что им предстоит продавать.
Чтобы быстро обучить сотрудников, перед стартом продаж новой коллекции отдел обучения создаёт специальные учебные курсы. В них мы рассказываем об особенностях коллекции и модных трендах, стилистике, новинках в обувных материалах, технологических новшествах в производстве, конструкционных особенностях. Учим сочетать модели и составлять образы, рассказываем, чем вдохновлялись наши дизайнеры и какие глобальные идеи и тренды отражает коллекция.
Эффективность обучения мы измеряем итоговым тестом, отзывами сотрудников о курсе, обратной связью от коммерческого департамента и, конечно, анализируем результаты продаж.
Обучение сотрудников центрального офиса. Недавно мы разработали адаптационный курс для офисных сотрудников «Эконики». Он состоит из нескольких модулей, в которых мы рассказываем о компании, учим правилам проведения совещаний, деловой переписке и работе во внутренних программах.
В видео рассказываем сотрудникам об истории компании. Мы начали работать 28 лет назад — в 1992 году
Точечные задачи. Бывает, коммерческий департамент приходит с запросами проработать определённые направления. Мы создаём курсы, чтобы подтянуть знания и навыки продавцов по конкретным вопросам. Так, например, у нас есть курс по коммуникациям с клиентами о средствах индивидуальной защиты.
«Структура стала другой», — как изменилась команда отдела обучения
Раньше в отделе обучения был руководитель отдела и тренеры — они проводили очные тренинги в разных городах России. Сейчас мы поменяли структуру. Теперь отдел состоит из руководителя, методиста/разработчика курсов, специалиста по дистанционному обучению и тренинг-менеджеров. Также в каждом региональном дивизионе есть HR бизнес-партнёры. С внедрением дистанционки мы не увеличивали штат отдела обучения, но изменили функциональные обязанности некоторых сотрудников.
Специалист по дистанционному обучению отвечала за проект на этапе запуска, когда мы только планировали внедрить онлайн-обучение. Она создавала карты знаний и умений, выбирала подходящие продукты, прорабатывала вопросы интеграции с кадровыми системами. Пока в отделе не было методиста, отвечала в том числе за запуск курсов и создание контента.
Методист разрабатывает учебные материалы и электронные курсы. Недавно мы отправили её учиться в академию iSpring, чтобы она познакомилась с платформой и могла в полной мере пользоваться всеми доступными инструментами. Сейчас она как раз заканчивает дипломный проект, в рамках которого разрабатывает онлайн-курс по моде и стилю для наших консультантов. Как только защитит его в академии iSpring, мы добавим его в нашу программу.
Тренинг-менеджер и HR бизнес-партнёры в филиалах проводят очные семинары, оценочные мероприятия, фасилитации и вебинары, отвечают за индивидуальную поддержку сотрудников. Мы стараемся работать в смешанном формате обучения и обязательно включаем в учебный план живые встречи, тренинги и семинары.
«Людям нужен энергетический обмен», — почему не стоит полностью отказываться от живого обучения
Я считаю, что офлайн и онлайн должны сочетаться, необходимо уметь их эффективно комбинировать. Людям нужно общение, энергетический обмен, а через экран он отсекается. Это как театр и телевизор, очень разные вещи.
На мой взгляд, онлайн больше подходит для алгоритмизированных видов обучения. Это всё то, что больше связано со знаниями, а не навыками. Например, изучение новой коллекции идеально ложится в онлайн-формат.
Курс по новой коллекции сделан в формате лонгрида и сочетает разные форматы подачи материала — тексты, картинки, видео и тесты
Живые мероприятия нужны для формирования новых навыков: например, общение с клиентом, работа с претензиями и разбор конфликтных ситуаций. Теоретические знания мы, конечно, можем дать и в онлайне, даже симуляции организуем, но всё равно нужно отрабатывать в полях, с живыми людьми.
То же касается и обмена опытом. Нужно давать людям возможность «подумать друг о друге». Например, классическая ситуация: на мероприятии рядом оказались два управляющих. В какой-то момент они обязательно начнут обсуждать актуальные задачи и выяснят, что один из них уже давно решил этот вопрос и знает, как стоит действовать.
Мы очень активно используем формат смешанного обучения. Например, марафон по эмоциональному интеллекту для управляющих состоит из дистанционного курса, самостоятельного задания и отработки навыков в зуме.
Конечно же, выбор формата зависит от цели: для каких-то задач идеален офлайн, для каких-то — онлайн. Не стоит об этом забывать!
«Систему дистанционного обучения признали инновацией года», — чего мы добились благодаря переходу в онлайн
Руководители компании высоко оценили проект внедрения онлайн-обучения и назвали его настоящим прорывом. На ежегодной корпоративной премии проект победил в номинации «Инновация года». Нашей команде было очень приятно получить такую награду. Мы очень довольны результатами.
Стоимость обучения сократилась примерно на 40%. Мы сократили затраты на выездные тренинги: аренду зала и оплату командировок сотрудников — билеты, гостиница, питание. Точно не скажу, во сколько раз сократилось количество выездных тренингов, так как наша сеть всё время растёт, но мы убрали выезды по адаптационному обучению новых сотрудников и обучения по новым коллекциям — теперь они все проходят в онлайне.
Качество сервиса осталось на высоте. Весь прошлый год мы обучали сотрудников только дистанционно — не проводили офлайн-тренинги из-за пандемии. Несмотря на полное отсутствие живого обучения качество сервиса и эффективность работы сотрудников не снизились.
Период адаптации сократился на треть. В начале работы каждый сотрудник розницы проходит адаптационный период. За это время он знакомится со спецификой продукта, изучает особенности нашей аудитории и учится продавать. Мы предполагаем, что к концу этого периода человек должен выйти на свою стопроцентную производительность.
Раньше этот период длился 12 недель. У нас не было единой стандартизированной схемы обучения по всем магазинам сети: что-то рассказывал управляющий, какие-то темы освещались на вебинарах и тренингах, схема обучения могла отличаться в зависимости от региона. Сотрудники могли пропустить некоторые мероприятия, и контролировать процесс обучения было сложно.
Сейчас продавцы проходят адаптационный период за 8 недель и выходят на стопроцентную производительность на месяц раньше. В этом помогает дистанционное обучение с его строгой структурой.
Втрое быстрее обучаем новым коллекциям. Обувной бизнес живёт коллекциями. Как минимум четыре раза в год продавцам-консультантам нужно очень быстро освоить большой объём новых знаний. Чем лучше продавец знает коллекцию, тем лучше её продаёт.
Раньше часто получалось так: коллекция уже продаётся, а мы обучили не всех — не успели провести мастер-классы и вебинары во всех городах. Сейчас мы можем запускать обучающие курсы так часто, как нам это нужно, и выдавать информацию о коллекциях дробно, по мере поступления поставок. Теперь обучение синхронизировано с поступлениями и нужная информация появляется вовремя.
Система дистанционного обучения для бизнеса
Поставит на автопилот развитие сотрудников.
Быстрый старт онлайн‑обучения за 1 день.
