Матрица 9 box grid как метод оценки потенциала

Сотрудники развиваются вместе с компанией, но у всех этот процесс идет по-разному. Кто-то хочет оставаться на своем месте и расти горизонтально, кто-то стремится к карьерному росту. Отличить одних от других и выделить будущих лидеров поможет матрица потенциала 9 box.

9 box — метод, который помогает найти таланты и планировать развитие для каждой группы сотрудников. Он делит персонал на девять групп: в каждой — свой уровень производительности и потенциала. Чем выше производительность, тем лучше человек работает прямо сейчас. Чем выше потенциал, тем сильнее он сможет развиться.

Матрица потенциала показывает, что должен делать руководитель, чтобы лучше раскрыть возможности каждого сотрудника. Для каждой группы — своя стратегия действий.

Что такое матрица потенциала

Матрица 9 box называется так из-за того, что руководитель распределяет сотрудников по девяти группам. Сама по себе матрица — таблица с тремя столбцами и тремя строками. Таблица строится по двум осям:

• ось производительности — слева направо идут группы низкой, средней и высокой производительности;
• ось потенциала — снизу вверх идут группы низкого, среднего и высокого потенциала.

В левом нижнем углу оказываются неэффективные сотрудники с низким потенциалом, а в правом верхнем — лидеры с лучшими результатами и высоким потенциалом.

Таблица производительности и потенциала

Таблица наглядно показывает:

• какие сотрудники эффективнее всего на своей должности,
• кого нужно развивать, чтобы вырастить хороших руководителей,
• кому стоит уделить особое внимание и разобраться в его работе,
• кто явно находится не на своем месте и скорее отнимает ресурсы компании.

Поэтому на русском 9 box еще называют матрицей кадрового резерва или матрицей управления талантами. По ее результатам можно сделать выводы на будущее и продумать карьерный путь для разных сотрудников.

9 box model не говорит о том, какие именно компетенции сотрудника «отстают» от нужного уровня. Об этом может сказать оценка по методу 360°. Она покажет, что развивать, а управление талантами 9 box grid — как развивать и у кого.

Преимущества матрицы потенциала

• Легко внедрить и реализовать. В классической 9 box grid нет сложных метрик или алгоритмов, которые потребовали бы огромных усилий. Менеджерам довольно легко разобраться в критериях оценки.
• Не требует больших затрат. Оценку можно выполнить силами менеджеров, не привлекать сторонних экспертов и не тратить слишком много времени.
• Показывает будущие возможности. С помощью таблицы можно оценить и потенциал человека в будущем, и то, как он работает сейчас. Может быть и так, что у сотрудника без особых текущих результатов — огромные перспективы.
• Можно понять, кого и как развивать. Например, если прекрасный исполнитель не умеет и не любит руководить — правильнее будет оставить его на месте исполнителя и растить горизонтально. А развивать того, у кого высокий потенциал для роли лидера. 9 box помогает отличить одних от других.
• Помогает развивать компанию в целом. Иногда бизнес развивается медленнее из-за того, что сотрудники находятся не на своих местах. Поэтому они работают неэффективно и тормозят весь процесс. Оценка 9 box помогает выявить таких сотрудников, чтобы обучить или перевести на более подходящую им должность, где они смогут проявить себя.

Недостатки оценки 9 box

• Субъективность оценки. На оценку могут влиять личные мнения тех, кто ее проводит. Человек, который оценивает сотрудников, может чего-то не заметить или иметь какие-то личные убеждения, которые искажают результат. Считается, что эту ошибку может скомпенсировать оценка с разных сторон, например по методу 360°, но даже так мнения могут смешаться. Скажем, непосредственный начальник сотрудника уверен, что хорошо его знает, и транслирует свое мнение о нем в коллектив. Повышается вероятность, что сформируется «ярлык» и другие будут думать так же, даже если оценка этого начальника — неверная.
• Многофакторность. На оценку потенциала и производительности влияет очень много факторов: опыт, ситуация в жизни и на работе, отношения с коллегами и многое другое. Если условия работы двух человек сильно различаются, их не получится сравнить по одной шкале, потому что факторы вносят свои коррективы. Например, сотрудник недавно перешел на новый проект и пока не имеет по нему серьезных достижений — будет некорректно считать, что он неэффективен по сравнению с другим, работающим на одном проекте уже год. Менеджерам приходится учитывать эти факторы, причем некоторые из них легко пропустить.
• Непредсказуемость потенциала. Критерии матрицы 9 box описывают потенциал человека в будущем — исходят из того, что этот потенциал можно предсказать. Но сейчас мир стремительно меняется, и важными для успеха могут стать не те факторы, которые лежат «на поверхности». Отобрать критерии потенциала очень сложно. Некоторые считают, что и вовсе невозможно. Кроме того, важно еще и везение — а его нельзя предсказать.

Всё перечисленное не означает, что 9 box matrix — плохой метод. Просто не стоит воспринимать результаты оценки как истину в последней инстанции и принимать на их основе поспешные решения. Лучше внимательнее разобраться в ситуации и учесть больше факторов.

Создание матрицы 9 box

Чтобы создать матрицу талантов, нужно иметь на руках результаты двух оценок: производительности и потенциала.

Оценка производительности

Можно оценивать производительность любыми принятыми в бизнесе методами. Например, по KPI, по методике 360°, с помощью аттестации или тестирования, силами привлеченных экспертов и так далее. Главное — чтобы на руках были результаты, которые можно измерить и ранжировать.

По этим результатам выделяют три группы работников:

• низкая эффективность — человек с трудом справляется с повседневными обязанностями и часто не достигает нужных результатов, а о том, чтобы поручить ему что-то сложнее, не может быть и речи;
• средняя эффективность — сотрудник выдает средний результат на уровне ожиданий, больше чем в половине случаев достигает ключевых показателей — но не показывает сверхэффективности;
• высокая эффективность — сотрудник отлично справляется с обязанностями, может выполнять сложные задачи, а его работа достигает показателей и порой даже превосходит их.

По этим трем категориям формируют столбцы будущей таблицы: слева низкая эффективность, по центру средняя, справа высокая.

Оценка потенциала

Потенциал оценить сложнее: он во многом зависит от софт-скилов и личностных качеств, которые нельзя измерить по KPI и с помощью профессиональных тестов. Тут можно задействовать анкетирование, где сотрудники должны будут отвечать на вопросы о своей мотивации и рабочем процессе. Можно провести оценку 180 или 360 градусов. Хорошее подспорье в оценке — модель компетенций компании и использование сервисов для талант-менеджмента.

Результаты оценки опять же разделяются на три группы — они станут строками будущей матрицы талантов 9 box:

• низкий потенциал — сотрудник уже сейчас реализует весь свой потенциал, и маловероятно, что он хочет или может развиваться дальше;
• средний потенциал — у сотрудника есть определенные перспективы для карьерного роста и развития;
• высокий потенциал — амбициозный сотрудник, который стремится развиваться, улучшать свои навыки и строить карьеру.

В верхней строке находятся сотрудники с самым высоким потенциалом, внизу — с низким. Посередине — широкий спектр промежуточных вариантов.

Типы сотрудников и стратегии поведения с ними

В разных версиях 9 grid box на русском названия типов сотрудников переводят по-разному. Мы упомянем самые популярные варианты перевода и оригинальные английские названия — а еще расскажем, что делать с каждым типом.

Помните, что результаты 9 box не всегда объективны. Не нужно применять их как единственный аргумент, чтобы повысить или уволить сотрудника. Воспринимайте их как отправную точку для дальнейших обсуждений.

Ошибки подбора (bad hires)

Это сотрудники, которые оказались в левом нижнем углу: низкая эффективность и низкий потенциал. Такие люди не достигают нужных показателей сейчас или достигают их с трудом, и им нужно прилагать усилия даже для решения повседневных задач — не говоря уже о более сложных. Маловероятно, что такой сотрудник сможет серьезно продвинуться в карьере в будущем.

Этот квадрат еще называют зоной риска или айсбергом. Такие сотрудники могут плохо сказываться на работе компании в целом, потому что отнимают больше ресурсов, чем приносят

Почему появляются. Название «ошибки подбора» намекает: сотрудники из этой группы показывают плохие результаты из-за того, что оказались не на своем месте. Обычно причина в ошибке HR-отдела, который взял на должность неподходящего человека. Возможно, в другой сфере или на другой должности этот же сотрудник покажет куда лучшие результаты.

Что делать. Не стоит сразу принимать решение об увольнении или переводе в другой отдел. Лучше начать с диалога:

• побеседовать с каждым таким сотрудником один на один, чтобы выяснить, что мешает им развиваться;
• если выяснились какие-то объективные факторы — устранить их, например провести обучение для руководителей, чтобы те давали сотрудникам более подходящие задания;
• предложить перевод на другую должность, на которой сотрудник сможет проявить себя эффективнее.

Если предыдущие меры не помогли — можно рассмотреть вопрос об увольнении. И в любом случае стоит пересмотреть процесс найма, чтобы снизить вероятность появления таких сотрудников в будущем.

Рядовые сотрудники (up or out grinders)

Этот квадрат — одна из зон особого внимания для работодателя. Сюда попадают сотрудники с низким потенциалом и средней эффективностью. Одна из «зависших» категорий: не приносят компании убытков, но имеют неясные перспективы на будущее. Из-за невысокого потенциала вкладываться в их обучение и развитие невыгодно, слишком высок риск, что это не окупится. Но при этом они достаточно эффективно проявляют себя сейчас, и нет смысла их увольнять.

Почему появляются. Причины могут быть разными: от личных особенностей сотрудника до нехватки мотивации к развитию. Поэтому в таких ситуациях нужно разбираться персонально, чтобы понять, в чем причина в конкретном случае.

Что делать. Такие сотрудники со временем могут «мигрировать» в сторону более высокой эффективности или потенциала либо в сторону более низких показателей. Поэтому их стоит взять на особый контроль, но следить, чтобы на них не уходило слишком много ресурсов:

• пообщаться, чтобы выяснить причину низкого потенциала;
• составить индивидуальные планы развития, где упор сделан на самостоятельное обучение без затрат для компании;
• смотреть на ситуацию в динамике, чтобы видеть, в какую сторону сотрудник будет развиваться дальше.

Если сотрудник из этой зоны постепенно повышает эффективность или потенциал, это поведение стоит поощрять и адаптировать его. Если остается на месте или снижает эффективность — выгоднее будет по максимуму сократить затраты на его развитие.

Противоречивые сотрудники (up or out dilemmas)

В эту группу попадают сотрудники с низкой текущей эффективностью, но средним потенциалом для развития. Это вторая зона особого внимания для руководителей, потому что в будущем такие сотрудники могут или снизить потенциал, или вырастить эффективность. Пока что вложения в них не окупаются, и они не достигают нужных показателей — но в будущем результат может стать лучше. Или хуже, поэтому за ними стоит следить.

Почему появляются. Частые причины попадания в эту группу — неправильно проведенный онбординг и недостаток адаптации после прихода в команду. Человек не может разобраться в стандартах работы и не понимает, чего от него хотят, поэтому показывает неудовлетворительные результаты. Хотя мотивация к развитию у него есть. Еще сюда попадают новые сотрудники, которые еще не влились в коллектив и не начали приносить доход: это нормально, но надо следить, чтобы они не «зависли» на одном уровне слишком надолго.

Что делать. Задача менеджера — помочь сотруднику развить эффективность и проявить свой потенциал, если это возможно. Из этой группы сотрудники могут мигрировать в сторону улучшения или ухудшения показателей, поэтому руководство должно проявить к ним особое внимание:

• обсудить причины, по которым у человека сейчас недостаточная производительность — спросить, понимает ли он задачи и цели, хватает ли ему текущих навыков;
• объяснить критерии оценки, в идеале дать четкие и измеримые показатели, по которым сотрудник сможет сам оценить, всё ли он делает как надо;
• дать возможность развиваться — предложить пройти обучение по набору нужных компетенций или организовать программу коучинга;
• если причина оказалась в неудачном онбординге — провести для сотрудника программу адаптации и помочь разобраться в работе;
• следить за развитием сотрудника в динамике.

Если через год человек остался на том же месте, несмотря на приложенные усилия — стоит перестать в него вкладываться. Возможно, в будущем придется принять решение о его увольнении, если показатели сильно упадут.

Супер-профессионалы, или рабочие лошадки (workhorses)

У таких сотрудников — высокая эффективность на текущей позиции, они показывают отличные результаты и даже превосходят ожидания. Но потенциал у них низкий: нет мотивации к развитию или качеств, которые помогли бы им продвинуться в должности. Иногда эти люди и сами не хотят повышения, им комфортно на своем месте и они не хотят ничего менять.

Почему появляются. Часто причина — личные качества сотрудника. Это может быть человек, искренне любящий свою работу, буквально живущий ею, но не желающий брать на себя больше управленческих обязанностей. Или человек без особых амбиций, но ответственный и компетентный.

Что делать. Оптимальная стратегия в отношении «рабочих лошадок» — оставить их в покое и заботиться как о хороших сотрудниках. Они выгодны для компании, не требуют постоянного внимания и качественно выполняют задачи. Поэтому работодателю стоит сконцентрироваться на том, чтобы сделать их работу комфортнее:

• не продвигать вверх и не давать управленческие обязанности;
• регулярно индексировать зарплату, чтобы поддерживать честную оплату их труда;
• если у сотрудника есть желание — предложить ему побыть наставником для молодых специалистов, чтобы поделиться профессиональными компетенциями;
• если в компании планируются перемены, например автоматизация — мягко подготовить к изменениям и помочь расти горизонтально.

Исключение из стратегии «оставить в покое» — ситуация, когда компания начинает быстро развиваться, и старые роли становятся неактуальными. Тогда сотрудника нужно подготовить к изменениям, чтобы он смог работать в изменившихся условиях — иначе его производительность может резко упасть. Можно назначить в iSpring Learn узкий курс, который затрагивает только изменившийся аспект.

Например, с развитием персональных компьютеров многие сотрудники оказались не нужны, потому что не смогли перестроиться. Чтобы такого не произошло, обучайте людей из этой группы, если планируете серьезные изменения.

Проблемные гении (dysfunctional geniuses)

Еще одна группа, участники которой хорошо показывают себя только по одному из параметров. Это люди с высоким потенциалом, но недостаточной эффективностью. Обычно такие сотрудники — талантливые, амбициозные, но здесь и сейчас показывают низкие результаты. Еще их называют загадками или неограненными алмазами.

Почему появляются. Зачастую причина в недостатке опыта: молодой специалист только недавно влился в отрасль, еще не привык к ней и не наработал экспертность, но горит энтузиазмом и полон амбиций. Это могут быть люди сразу после университета или недавно сменившие профессию.

Что делать. «Проблемного гения» нужно направлять, чтобы его энтузиазм пошел в нужное русло и в какой-то момент дал рост эффективности. При грамотном подходе такие сотрудники могут в будущем стать очень продуктивными, перерасти в звезд или лидеров. От менеджера требуется:

• дать таланту возможность развиваться — обучать, организовать наставничество, помочь наработать опыт;
• отслеживать результаты — если потенциал высокий, то через полгода-год сотрудник уже должен серьезно вырасти;
• обсуждать критерии, по которым оценивается работа, чтобы человек лучше понимал, чего от него хотят.

Если за год сотрудник не реализовал свой потенциал, возможно, стоит задуматься о переводе его на другую должность. Может быть, человек не на своем месте.

Основа команды (core workers)

Они же ключевые игроки или ядро команды. Это самая стабильная группа, на которой держится большая часть процессов: со средней эффективностью и средним потенциалом. Если в компании нормально организованы найм и адаптация, эта категория сотрудников должна оказаться самой многочисленной.

Почему появляются. В эту группу могут развиться рядовые или противоречивые сотрудники, если приложат достаточно усилий. Иногда сюда переходят проблемные гении, которые наработали опыт, но немного сбавили энтузиазм или реализовали часть потенциала. Новый сотрудник, только пришедший в команду, вряд ли попадет в эту категорию сразу — но когда освоится, вполне может стать частью «ядра».

Что делать. В идеале — прилагать усилия, чтобы эти сотрудники перешли в группу с высокой производительностью, или развивать их потенциал:

• регулярно обсуждать, чего они хотят в будущем, давать обратную связь по их работе и подчеркивать достижения;
• давать возможность реализоваться, например организовать онлайн-обучение — это важно еще и чтобы удержать таких людей в команде;
• организовать коучинг или наставничество для тех, кто хотел бы достичь большего или не уверен в своих силах;
• проводить краткосрочные ротации, чтобы такие сотрудники могли получить новый опыт.

Обычно, чтобы развить таких сотрудников до более высокого уровня, нужно 1-2 года. Инвестировать в них выгодно и скорее всего даст хорошие результаты.

Сотрудники с высоким потенциалом (high potentials)

Группа высокого потенциала и средней эффективности. Еще их называют восходящими звездами: у них все шансы стать лидерами, но для этого им не хватает производительности.

Почему появляются. Сюда часто переходят из категории проблемных гениев, реже — из ядра команды. Зачастую это амбициозные джуниоры, сотрудники, которые недавно в профессии или в команде. Они уже более-менее понимают, что от них требуются, поэтому добрались до средней производительности. Но до высокой им не хватает опыта или навыков.

Что делать. Стратегия действий для них та же, что с ядром команды — понемногу расширять зоны ответственности, дообучать и давать новые роли. То есть, делать ставку на улучшение производительности. Но нужно уделить больше внимания проверке, точно ли сотрудник освоился. И давать больше времени, если это новичок, который еще не проявил себя.

Высокопроизводительные сотрудники (high performers)

Высокая производительность и средняя мотивация — отличное сочетание. Такие сотрудники уже хорошо работают, помогают развивать компанию и приносят бизнесу пользу. Важно поддерживать для них хорошие условия работы и подчеркивать их ценность.

Почему появляются. Зачастую сюда переходят сотрудники из «ядра», если работодатель вложился в развитие их профессиональных навыков.

Что делать. Беречь и поддерживать: это роднит их с рабочими лошадками. Разница в том, что «высокопроизводительные» в перспективе смогут продвинуться по службе и взять на себя лидерские обязанности. Поэтому работодатель должен:

• регулярно получать от них обратную связь — хочет ли этот человек карьерно расти или его устраивает текущее место, предпочитает он вертикальный или горизонтальный рост;
• если сотрудник хочет расти — понемногу давать больше возможностей, ротировать, коучить и предлагать амбициозные задачи;
• в перспективе — повысить, если освободится интересная такому человеку вакансия. Но перед повышением стоит дать сотруднику время на подготовку.

Лидеры (leaders)

Этих сотрудников еще называют звездами. Они сочетают высокую производительность и высокий потенциал, считаются самыми ценными сотрудниками с точки зрения талант-менеджмента. Первые кандидаты на повышение, в перспективе — преемники для топовых ролей.

Почему появляются. Лидеры обычно вырастают из изначально амбициозных сотрудников: проблемных гениев или высокопотенциальной категории. Люди с более низкой изначальной мотивацией переходят сюда редко.

Что делать. За лидеров нужно держаться: следить, чтобы они оставались довольны и увлечены, не теряли энтузиазм. Для этого руководитель должен:

• 2-3 раза в год оценивать уровень мотивации и вовлеченности — проверять, не стало ли сотруднику скучно на своем месте;
• давать им амбициозные задачи, которые помогут «звезде» проявить себя;
• обучать управлению — составить индивидуальную программу с нетворкингом и развитием лидерских качеств поможет iSpring Learn;
• приглашать наблюдателями на заседания топов или на встречи с контрагентами, давать высказаться и наработать опыт;
• продумать конкурентоспособную модель вознаграждения — обычно оплата в таких моделях выше среднего и связана с результатами работы человека.

Например, возможная модель вознаграждения для лидера — процент от прибыли компании в качестве премиальной части зарплаты.

Личностный тест Remark как альтернатива матрице 9 box

Remark — модуль на платформе для онлайн-обучения iSpring Learn, который позволяет оценивать потенциал, интеллект и личность сотрудников и кандидатов.

Remark основан на научно подтверждённой методике многостороннего исследования личности (ММИЛ). С 1967 года методика зарекомендовала себя при отборе специалистов в среднем и крупном бизнесе, а также в других областях, где цена ошибки велика. Использование ММИЛ помогает дополнить субъективное представление о кандидате оценками и фактами.

Тестирование состоит из двух частей: психологического и интеллект-тестов.

Психологический тест покажет:

• характер тестируемого,
• сильные и слабые стороны,
• оценку рисков,
• искренен ли респондент.

Система выделит ведущие и базовые особенности характера кандидата. Расшифровка теста покажет основную направленность респондента, его клиентоориентированность и творческие способности.

Интеллект-тест поможет определить интеллектуальные способности кандидата, его обучаемость и возможность развития.

Вы получите результаты и их описания по четырём направлениям:

• Образный (визуальный) интеллект.
• Понятийный интеллект.
• Знаково-математический интеллект.
• Интеллектуальный потенциал.

На основе расшифровки вы выделите ведущие способности респондента и узнаете, в каких профессиях он проявит себя лучше всего.

Подробный лонгрид по расшифровке отчётов от Академии iSpring поможет самостоятельно проанализировать результаты кандидатов и принять взвешенное решение.

Узнать подробнее о возможностях личностного теста Remark и оставить заявку на подключение можно на сайте.

iSpring Learn поможет отсеивать неподходящих сотрудников и развивать сильные кадры

Система управления обучением iSpring Learn поможет найти индивидуальный подход к любому типу сотрудников и организовать весь процесс развития персонала в компании: от адаптации стажёров до взращивания лидеров.

Избавиться от ошибок подбора. В iSpring Learn вы можете организовать пребординг и онбординг. Для этого нужно собрать онлайн-курсы в программу обучения для кандидатов и новичков под конкретные должности. Платформа возьмёт на себя всю операционку: запишет новых сотрудников на вводное обучение, напомнит о курсе по почте и проверит результаты теста.

Когда новичок устроится на работу, iSpring Learn определит его специальность и назначит нужные материалы

После обучения iSpring Learn покажет, как учится каждый новичок, насколько хорошо знает стандарты работы и политику компании. Вы сможете увидеть слабые стороны стажёра и оценить его мотивацию к обучению. На основе этих данных получится взвешенно принять решение: брать человека в команду, расставаться или продлевать испытательный срок.

С iSpring Learn вы всегда в курсе, какие темы не понял сотрудник, где нужна помощь и стоит ли оставлять его в команде

Развивать ядро команды. Чтобы прокачивать ключевых сотрудников до лидеров, можно регулярно их обучать и проводить аттестации в iSpring Learn. Так команда останется в тонусе и увидит перспективы развития в компании. А у вас всегда будут кандидаты в кадровый резерв.

Прокачивать сотрудников с iSpring Learn легко: просто загрузите на портал ваши учебные материалы и тесты и отслеживайте прогресс обучения

Выявлять перспективных сотрудников. Часто сотрудники стесняются заявить напрямую, что готовы к большей ответственности и амбициозным задачам. iSpring Learn покажет скрытых лидеров, которым доверяет команда. На платформе можно провести оценку методом «360 градусов» и получить детальный отчёт по каждому сотруднику. Рассылать опрос не нужно — платформа всё сделает сама.

На радаре видно, что о сотруднике думают подчиненные, коллеги, руководители и клиенты. По данным вы сможете понять, подходит ли человек на роль руководителя

Выводы

• Матрица 9 box — инструмент управления талантами, который помогает понять, как развивать разные категории сотрудников. В матрице девять групп сотрудников, которые разделены по уровню эффективности и потенциала.
• Чтобы составить матрицу, нужно оценить текущие показатели сотрудника, а еще такие вещи, как мотивацию, стремление к развитию и скорость освоения навыков. На основе этих данных можно определить производительность и потенциал на будущее. В составлении может помочь онлайн-сервис iSpring Learn.
• С каждой группой нужно вести себя по-разному. Возможные варианты — обучение, перевод на другую должность, сохранение текущего положения дел или подготовка к продвижению в компании.
• Результаты оценки могут быть субъективными или не совсем точными. Поэтому они не истина в последней инстанции, они только приглашают к диалогу — не стоит принимать на их основе поспешных решений.
• Избежать ошибок подбора и развивать сотрудников с высоким потенциалом можно с помощью учебной платформы iSpring Learn. Она поможет отсеять стажёров с низкой мотивацией, развивать ключевых сотрудников команды и выявить потенциальных лидеров.