Вовлеченность 24/7: как мотивировать сотрудников к обучению

Есть курсы и программы обучения, на которые люди хотят пойти и записываются заранее. Но все же чаще их приходится вовлекать в этот процесс.

Елена Тихомирова, основатель eLearning center

В этой статье я расскажу о матчасти: что движет человека к знаниям и как это использовать в бизнесе. Уже 20 лет я помогают компаниям развивать бизнес через обучение сотрудников. Из опыта я вынесла важную мысль: просто запустить тренинги или электронные курсы недостаточно, важно «продать» их команде.

Если спросить ваших сотрудников, что мотивирует их к обучению, список будет длинным: от получения «корочек» и сертификатов до карьерного роста и личного развития. Универсального подхода, который одинаково вовлечет всех, не существует. В тоже время продумывать отдельно для каждого бонусы после обучения — нереально. Так как же формировать мотивацию?

Для начала давайте зафиксируем, что вся мотивация делится на два вида:

1. Мотивация, которую можно встроить в обучение.
2. Внутренняя мотивация, которая изнутри подталкивает человека к развитию и новым знаниям.

Дальше я подробно разберу каждый тип и расскажу, как он влияет на вовлечение сотрудников.

Мотивация, встроенная в обучение

Это стимулы и опции, которые побуждают открыть электронный курс и не бросить его на полпути.

Геймификация

Геймификация — это когда игровые правила используют для достижения реальных целей. Другими словами, за счет игры скучные задачи делают интересными, избегаемое — желанным, а сложное — простым.

Вы закончили электронный курс и получили в награду медаль — это геймификация. Сдали тест на «отлично» и стали первым в рейтинге успеваемости сотрудников — это тоже геймификация.

Геймификация бывает простой и сложной:

• Простая геймификация — баллы, бейджи и уровни, которые сотрудник получает при завершении электронного курса.

• Сложная геймификация — это, например, обучающий квест с персонажами, испытаниями и крутыми сюжетными поворотами.

Геймификация вовлекает людей и помогает удерживать их внимание. В корпоративном обучении ее используют, чтобы помочь сотрудникам регулярно учиться, получать за это нематериальное вознаграждение и лучше работать.

Сюжет

Мы обучаем людей через историю. Она может быть реалистичной или выдуманной.

Историю, как и геймификацию в электронном обучении, можно сравнить обезболивающими препаратами. Учиться порой больно и неприятно, но мы пытаемся «подсластить пилюлю».

Убеждение

Еще один популярный прием. Мы убеждаем человека, что ему необходимо чему-то научиться — для этого пишем письмо на почту или вставляем информационный слайд в начале курса.

Убеждения могут быть разными — как позитивного контекста — получение чего-то желаемого, так и от негативного — страх увольнения, лишение премии.

Мультимедийность

Это видео, виртуальная и дополненная реальность, озвучка — различные развлекательные форматы, которые вызывают любопытство и делают контент интерактивнее.

Насколько сильно эти средства влияют на мотивацию в корпоративном обучении?

Считается, что мотивацию, с которой люди приходят на обучение можно «подрастить». Давайте сбросим иллюзии. Как правило, изменения незначительны.

Допустим, у человека всего максимально может быть 100 условных единиц мотивации. И, например, когда он пришел на обучение — у него было 40 единиц из 100 возможных. При помощи геймификации, мультимедийности и сюжета мы можем поднять эту цифру условно до 50, но не больше.

Если в процессе обучения сильно возрастает мотивация к изучению темы, нужно положить руку на сердце и признать — человек пришел с подготовленной почвой, он уже был на грани инсайта.

Хороший пример с тренингом Тони Роббинса, который прошел в Москве в сентябре прошлого года. Люди, которые тогда искали вдохновение, его испытали. Тот, кто пришел скептически настроенным, может, перестал испытывать скепсис, но драматические изменения или не произошли, или быстро осели без внешнего влияния, потому что внутренней, личной почвы для них не было.

И нужно понимать, что одно дело Тони Роббинс или Стивен Кови — это про глубокие, личные вещи, про собственную жизнь. Совсем другое дело — корпоративное обучение. Здесь большинство тем воодушевления вообще не вызывают. Сложно испытывать глубокие эмоции от деловой переписки, информационной или пожарной безопасности.

Мы можем красиво упаковать курсы, сделать визуально привлекательными, но создать внутри них реальную мотивацию не получится.

Если говорить про eLearning, это обычно краткосрочное обучение. Сколько длится электронный курс? Час, 40 или 30 минут? Даже если это целая программа — она редко занимает больше месяца. Сподвигнуть человека к изменениям за такой срок нельзя.

Любой мотиватор внутри процесса обучения будет заведомо либо неэффективным, либо малоэффективным.

Мы хотим, чтобы человек запомнил курс, смог воспроизвести нужное действие, что-то понял, чем-то проникся. Ни за 40 минут, ни за час, ни за два, ни за один очный тренинг этого достигнуть нельзя.

Что на самом деле движет человека к знаниям: 5 факторов

1. Решение реальных задач

Ваш сотрудник должен осознавать — знания, которые ему предлагают, пригодятся в режиме реального времени. Потому, например, когда мы учим людей пожарной безопасности, не стоит давать огромное количество правил. Вместо этого объясните, что пожар может случиться в любой момент, и к ЧП нужно быть готовым, а для этого стоит обращать внимание на определенные вещи.

2. Понимание потребности в ближайшей перспективе

Любой курс должен помогать сотруднику в решении реальной задачи уже на следующий день после обучения. Если сегодня мы учим методологии agile, а пользоваться этим человек будет через год, обучение бесполезно.

Если перспектива использования новых знаний далеко, слушатель не сможет увязать в одну цепочку событий обучение и применение. Мозг очень рационально подходит к использованию своего ресурса. Зачем что-то держать в голове, если это потом некуда применить?

3. Страх потери и возможные риски

Это самый сильный мотиватор. Человек боится потерять репутацию, положение в обществе, финансовую устойчивость.

Когда мы сообщаем человеку, что он что-то потеряет, если не будет учиться, — мы используем истинную, природную, мотивацию. Не следуешь правилам информационной безопасности, можешь потерять важный документ и поставишь под угрозу работу.

Система мотивации к обучению будет работать, если курсы и тренинги служат сотруднику броней и защищают от рисков. Будет доверие — будет работать мотивация.

4. Внутренний «подсчет баллов»

Это страх разочаровать окружающих и себя. У нас внутри есть разные «накопительные счета»: сколько дней мы занимались спортом, сделали ли сегодня что-то лучше, чем вчера.

Я в какой-то момент определила, сколько книг я должна прочесть в год. И одни книги я читаю, потому что мне очень интересно, а другие — потому что есть некий внутренний счет.

Этот мотиватор — истинный. Он не имеет отношения к обучению, к новым знаниям. Он имеет отношение к человеку, к тому, как он устроен.

5. Личный интерес

Это то, что не управляемо. Мы не можем влиять на личный интерес. Личный интерес формируется никому неведомыми способами, абсолютно непонятно как.

Моя бабушка была поваром маршала Жукова. В нашей семье все прилично готовят. Но только я учусь этому серьезно: покупаю кулинарные книги, прохожу курсы. Мне интересно. Не знаю почему — так сложилось.

Как формируется личный интерес? Никто не знает. Пытаться на него влиять работая с мотивацией невозможно.

Какой должна быть система обучения в компании, чтобы мотивация сработала

Обучение должно произойти в совершенно конкретный момент, когда у человека есть потребность, когда он понимает, зачем это нужно.

У меня много рецептов. Они, можно сказать, на меня сыпятся отовсюду, и я их забываю. Но однажды наступает момент, когда нужно приготовить конкретное блюдо. Вот тогда мне можно рецепт из 20 пунктов продиктовать даже по телефону — я его запомню. А все потому, что для этого у меня есть необходимость и желание.

Когда мы говорим про мотивацию, поймать момент очень важно. Задача архитектора обучения заключается в поиске этого момента.

Это будет влиять и на формат обучения. Зная нужный момент, мы не будем мучиться выбором — делать ли сюжетный курс, справочник, книгу или карманный путеводитель.

Как найти момент? Например, в адаптационный курс включена информация по правилам подачи заявления на отпуск. Но сотрудники идут в отпуск обычно не ранее, чем через полгода работы в компании. Нужен ли этот материал в адаптационном курсе? Нет. Что можно сделать? Можно дать ссылку на портале, можно автоматически проинформировать человека об этих правилах через полгода после начала работы.

Еще один пример — в компании внедряют новую IT-систему. Одни обучают команду до установки системы, другие — во время установки. Оба варианта неэффективны. Обучение нужно дать тогда, когда его можно применить. В идеале сотрудников нужно обучать,когда они начинают пользоваться системой.

Формула простая: момент обучения — это момент возникновения задачи. Условие для правильного выбора момента — это интеграция обучения и бизнес-процессов компании.

Важно, чтобы было постоянное погружение в процесс обучения. Представьте, что вы несколько лет не читали книги. Начинать заново сложно. С обучением также — если вы пропустили серию тренингов, погрузиться в тему будет сложно.

Обучение само по себе демотивирует. Нам очень тяжело жить в условиях неопределенности. А обучение — это фактор неопределенности: мы получаем новые знания, и большую их часть мы не представляем, как использовать.

Человек должен находиться постоянно внутри процесса обучения. Внутри отдельного учебного мероприятия мотивации нет, вся мотивация за его пределами.