Светлана Сугробова — руководитель отдела обучения и развития персонала «ПИК Комфорт» о том, как пятеро энтузиастов выстроили онлайн-обучение для 5 000 сотрудников в самой проблемной и инертной нише клиентского бизнеса.
Кейс взят со стороннего сайта. Перейти на источник
Каждый житель многоквартирного дома хоть раз да имел претензии к своей управляющей компании. Таких претензий у компаний – до нескольких тысяч в день. И при том, что сфера ЖКХ со всех сторон обложена государством законами, постановлениями, положениями и регламентами – ни один государственный институт в стране не готовит управляющих многоквартирными домами.
Мы были первыми в своей отрасли, кто внедрил онлайн-обучение, и с нуля создал обучающие программы как для руководителей, так и для “рабочих” специальностей. Не существовало опыта, который мы могли бы перенять, и кейсов, на которые могли бы ориентироваться. В итоге у нас получилось создать базу знаний компании, которая соединяет знания наших экспертов, а также аккумулирует все законы и нормативы. — Светлана Сугробова, руководитель отдела обучения и развития персонала
Команда «ПИК-Комфорт» работает в 18 регионах России. Это более 60 городов, где мы помогаем людям решать задачи по дому — от предоставления всех видов коммунальных услуг до благоустройства детской площадки и ремонта квартиры под ключ. Если перевести масштабы бизнеса в квадратные метры и количество жильцов, получится что всего мы обслуживаем 3 млн. человек, проживающих на 54 млн. кв.м жилья.
Так выглядит ПИК-Комфорт в цифрах
Для большой компании, у которой есть представительства в регионах, стандартизировать обучение при малых бюджетах – задача неподъемная. Нужен полк тренеров, помещения, транспортные и представительские расходы. Единственный выход – выстраивать дистанционное обучение. Если, скажем, для IT-сферы – это простое и логичное решение, то для ЖКХ – практически революция.
Мы изучили рынок ПО для организации онлайн-обучения и решили делать курсы на конструкторе iSpring. Мало просто разработать онлайн-курс, нужна система дистанционного обучения (СДО). Через СДО можно управлять всем процессом: заливать курсы, назначать их сотрудникам, отслеживать прохождение, давать и проверять домашнее задание, проводить тестирование, делать срез знаний сотрудников и многое другое.
При выборе СДО для нас важно было не терять времени и денег на ИТ-интеграции, поэтому мы тестировали только облачные решения. Вторым важным пунктом было наличие мобильного приложения. Трудно представить, что кто-то в своем расписании специально выделит время, чтобы сесть за компьютер и пройти очередной онлайн-курс. Чаще люди учатся “на бегу”: по дороге на работу в транспорте, например, или в очередях. Обучение должно быть буквально под рукой, в телефоне.
Протестировав 10 платформ для обучения, выбрали СДО от iSpring. В итоге, так получилось, что конструктор курсов и платформа для обучения — всё от одного провайдера. Специально мы это не планировали, просто решения iSpring оказались наиболее доступными и интуитивно понятными в использовании, что для нас крайне важно, ведь учить предстояло людей самых разных возрастов и с разными отправными навыками.
На старте внедрения онлайн-обучения у нас не было ничего, кроме обязательного курса по охране труда. Опыт подсказывал, что начинать следовало с руководителей подразделений.
Первая сложность: обучить возрастных руководителей
Многие управляющие, руководители и инженеры проработали на своих должностях по 20 лет. Поэтому во многих компаниях их предпочитают “не трогать” и сперва обучают линейных специалистов. Это ошибка: начинать надо с головы. Во-первых, это быстрее: руководитель, получив инструкции, может самостоятельно внедрить их на своем участке, не дожидаясь, пока учебный центр разработает соответствующие программы. Во-вторых, редкий руководитель примет во внимание мнение подчиненного: они просто будут разговаривать на разных языках.
Поэтому, первое, что мы сделали – создали Кадровую школу руководителей и разработали 12 онлайн-курсов, где обучаем управленческим навыкам. Это анализ, планирование, постановка задач, обратная связь, делегирование, мотивация персонала, контроль, решение конфликтов и публичные выступления.
Видео-курс по «Управлению временем» для руководителей
Еще открыты дополнительные курсы по подбору персонала, кадровому делопроизводству и охране труда. Есть узкоспециализированные курсы, где эксперты обучают работе с дебиторской задолженностью и государственными органами, а также благоустройству и многому другому.
Некоторые курсы все еще существуют и в офлайн-формате. В основном, для тех же “возрастных” специалистов. Но мы продолжаем предлагать им более эффективные и современные способы обучения: пишем теплое письмо большим шрифтом, приглашаем попробовать, помогаем освоить платформу.
Вторая сложность: научить отвечать на звонки
Очень важной задачей было выстроить новую систему обучения сотрудников, которые отвечают на обращения жильцов. Это работа, на которой уживаются не все – текучка сумасшедшая. Остаются те, кому искренне нравится помогать людям. Операторы контакт-центра ощущают себя кем-то вроде Бэтмена в Готэме: их задача – фиксировать и качественно отрабатывать каждый “сигнал”, но не пропускать происходящее через собственные эмоции.
Это самый большой контактный центр ЖКХ в стране, в среднем наши сотрудники обрабатывают 6700 звонков в день, но с началом отопительного сезона даже он не справляется с потоком звонков. Люди дозваниваются не с первого раза, а когда, наконец, прорываются на линию – уже редко способны выразить свою претензию цензурно. Потому нам нужны сотрудники, которые способны быть лояльными к таким людям, и умеют перевести их проблемы в задачу.
А значит нужны стандарты общения и скрипты разговора с клиентом. Одной вежливости и терпения тут недостаточно. Операторы должны знать устройство многоквартирного дома, понимать, например, как и откуда поступает вода, как устроена система отопления, где какие этажи расположены. Они должны понимать, где искать информацию, куда ее заносить, чтобы при этом не бросать клиента на проводе в тишине пока отрабатывается заявка. Разговаривать важно, музыка из телефонной трубки еще никого не успокаивала.
Разговаривать важно, музыка из телефонной трубки еще никого не успокаивала. Быть лояльным к людям – недостаточно, сотрудник должен уметь перевести проблему в задачу
Когда мы взялись за эту задачу, я устроилась в контакт-центр “тайным стажером”. Было важно увидеть все проблемы изнутри, понять, как чувствуют себя новые сотрудники и с какими сложностями они сталкиваются. В результате, стало понятно, что многое придется изменить.
Вот что мы сделали. Вместо того, чтобы сразу обрушивать на сотрудника тонны новой информации, мы выделили целый день под так называемую стажировку. Человек просто приходит в офис и наблюдает за работой центра. А наставники, в свою очередь, наблюдают за претендентом. Нам важно понять, что за человек к нам пришел.
По такому же принципу мы работаем и с диспетчерами, которые принимают сигналы о застревании лифтов. Мы должны вселять в наших сотрудников уверенность, что они выполняют очень важную работу по обеспечению комфорта и безопасности людей. Ведь мало приятного застрять в лифте. А если это пожилой человек? А если ребенок? К каждому такому клиенту должен быть свой подход.
Когда моему сыну было около восьми лет – он застрял в лифте. Пока ехала ремонтная бригада, “тётя-лифтер” пела ему песни и рассказывала смешные истории. Поэтому, просидев в закрытом лифте несколько часов, ребенок улыбался, а не рыдал от ужаса. Вряд ли это было в инструкциях, это шло от сердца. И наша задача подбирать таких людей и помогать им освоиться в работе.
Третья сложность: не довести до слез
Сейчас программа обучения для операторов контакт-центра состоит из нескольких блоков – это три месяца учебы. Сперва мы проходим онлайн-курс «Устройство многоквартирного дома». В этом очень важно разбираться, чтобы задавать жильцам правильные уточняющие вопросы и экономить тем самым время технических специалистов. Следующий шаг – стандарты общения с клиентами. Здесь мы отрабатываем скрипты и инструкции, учимся правильно общаться с разными категориями жильцов. Дальше сотрудник переходит к наставнику и под его руководством изучает программное обеспечение и приступает к работе.
Операторы контакт-центра ощущают себя кем-то вроде Бэтмена в Готэме: их задача – фиксировать и качественно отрабатывать каждый “сигнал”, но не пропускать происходящее через собственные эмоции.
Первый месяц обучения и адаптации – самый трудный. Чтобы люди не уходили с работы в слезах, мы проводим для них мини-тренинги по саморегуляции и работе с конфликтами. Еще через месяц – мотивирующий тренинг «История моего успеха», где происходит обмен позитивным опытом, и все делятся своими успехами. Все это время за новичками наблюдают наставники и отдел контроля качества: они слушают звонки, дают советы, помогают справиться со сложными ситуациями и адаптироваться к работе.
Четвертая сложность: добраться до сантехников
Кроме традиционных тестов, методических материалов, презентаций, инструкции и алгоритмов, мы активно используем диалоговые симуляторы и симуляторы по обучению работе в ПО. Всего за год мы впятером – руководитель, 1 бизнес-тренер, 2 разработчика и 1 администратор портала – 148 онлайн-курсов. Из них 94 разработали наши эксперты, а 54 – мы.
Экран из диалогового тренажера по клиентскому обслуживанию.
Все инструкции у нас записывают эксперты сами. Мы им выделяем комнату звукозаписи. Учим работать с программой, и они самостоятельно записывают инструкции. Не все сразу, а пишут по операциям, это важно. Так как если что-то меняется, то не надо переписывать все, достаточно перезаписать только отдельный кусочек.
Для рабочих специальностей пока существуют курсы только по охране труда, пожарной безопасности и оказанию первой помощи. Это жизненно важно для наших рабочих, т.к. они работают на крыше, в подвалах, с проводами под высоким напряжением, с трубами под высоким напряжением воды, в целом, в их работе много опасностей. Кроме того, они должны уметь своевременно предотвращать аварийные ситуации.
Фрагмент из курса «Оказание первой помощи»
Наша следующая задача — создать курсы для сантехников и электриков. Они ходят на вызовы к клиентам, а, значит, и для них необходимы определенные стандарты, регулирующие этот аспект.
Почему не надо бояться сложностей?
Когда мы начинали, у нас было два тренера: один в Москве и один в Твери. Обучение 5000 человек представлялось задачей фантастической. Но благодаря СДО мы можем одновременно охватывать всех специалистов, и не важно, в каком они городе работают. Теперь мы не одни создаем базу знаний компании, у нас очередь из экспертов, желающих записать свои курсы для сотрудников. Бизнес понял, насколько это удобно.
Если раньше мы ходили за каждым, то сейчас руководители осознали все преимущества и выгоды онлайн-обучения – им не нужно ничего объяснять на пальцах, или постоянно отвечать на одни и те же вопросы. Наши эксперты, т.е. специалисты внутри компании, теперь приходят сами, а мы лишь помогаем им делать хорошие презентации и оформлять материал так, чтобы он легко усваивался. Подтянулись бухгалтерия, IT-отдел, отдел продаж, клиентский сервис и другие департаменты. Все записывают обучающие курсы.
Когда мы начинали, казалось, что будет сложно мотивировать персонал. Мы собирали группы добровольцев и тестировали на них свои курсы. Сейчас все больше людей пишут нам отзывы – рассказывают, сколько сил и времени экономит онлайн-обучение, как удобно учиться с телефона и т.д. Мы дополнительно выкладываем все наши важные курсы в библиотеку в личном кабинете, чтобы сотрудник всегда имел возможность открыть материал и повторить нужную тему.
Данный курс помог мне систематизировать имеющиеся практические навыки. Некоторые вещи, которые ранее делал интуитивно, теперь имеют под собой твердую теоретическую основу. Также получено большое количество новых знаний, связанных с мотивацией персонала, управлением конфликтами, делегированием полномочий. — Бацман Станислав, руководитель управления Управление ремонта и строительства
По опыту, когда запускаешь обучение в компании, то ощутимых результатов приходится ждать только через три года. Но внедрив онлайн-обучение, мы уже сейчас можем порадоваться, как здорово оптимизировали затраты. Раньше инструкторы по обучению выезжали в регионы на 2-3 недели. Понятно, что это гостиницы, дороги, помещения. Так, мы сократили штат инструкторов, и, соответственно, затраты на командировки уменьшились в три раза. Теперь этих затрат нет и все – и в регионах, и в Москве – получают одинаковое обучение.
Мы работаем всего год, но уже многое сделали, чтобы изменить облик современного ЖКХ. В ближайших планах – новые курсы для рабочих специальностей и программы, которые изменят мотивацию персонала.
