Когда в компании внедряют новый формат обучения, часто сотрудники не сразу принимают изменения. Так было и в Sanoat Qurilish Bank — крупнейшем банке Узбекистана. Почти восемь лет сотрудники учились только офлайн, а занятия проходили в рабочее время. Такой подход нравился рядовому персоналу, а вот руководители были недовольны: страдали рабочие процессы. Когда в банке ввели онлайн-формат обучения, ситуация изменилась: некоторые сотрудники восприняли новость негативно, а топ-менеджеры вздохнули с облегчением. Зато в первый год компания сэкономила на тренингах около 29 миллионов рублей. О том, как удалось сократить расходы, почему банк решил перевести обучение персонала в онлайн и как компания мотивировала сотрудников проходить курсы, поговорили с Баходиром ЮНУСОВЫМ, бизнес-тренером Sanoat Qurilish Bank.
Кейс взят со стороннего сайта. Перейти на источник
Справка: Sanoat Qurilish Bank. Крупнейший банк Узбекистана. В 2024 году учреждению исполнилось 102 года. В стране работает 44 отделения, а численность сотрудников — 3500 человек. Среди акционеров банка — Министерство экономики и финансов Республики Узбекистан, АК «Узтрансгаз» и другие крупнейшие предприятия страны. Чистая прибыль на конец 2022 года составляла 620,55 млрд сум (4,4 млрд рублей).
NBJ: Баходир, система корпоративного обучения в банке существует больше 10 лет. Расскажите, всегда ли курсы проходили онлайн?
До 2019 года обучение проходило в основном офлайн. На первом этапе за тренинги отвечали внутренние эксперты — опытные специалисты банка. Они готовили материалы для уроков и сами же проводили занятия. Когда количество программ увеличилось, стали привлекать внешних экспертов — преподавателей и бизнес-тренеров. В 2020 году в банке было больше 1000 сотрудников, и летом этого же года кабинет министров Республики Узбекистан утвердил концепцию развития Банковско-финансовой академии в стране. Чтобы обеспечить упорядоченную подготовку кадров, на базе Sanoat Qurilish Bank открыли учебный центр.
NBJ: Но в итоге вы перешли в онлайн. Расскажите, почему решили это сделать?
Я пришёл в банк в 2022 году на должность бизнес-тренера. В компании уже была LMS iSpring Learn, но её планировали использовать как базу знаний по продуктам и стандартам работы. Однажды топ-менеджерам нужно было пройти обучение по ситуационному менеджменту. На очный тренинг должны были пригласить специалистов из России и Европы, но из-за активного процесса трансформации банка обучение откладывалось. При этом топ-менеджерам важно было пройти его в срок: от этого зависели их KPI. Тогда руководство поставило перед учебным центром банка задачу: организовать обучение онлайн. Мы с командой за пять дней собрали нужный курс из диалоговых тренажёров и тестов, загрузили его в iSpring Learn и назначили обучение топ-менеджерам. Они прошли курс и остались довольны таким форматом.
Вскоре передо мной встала новая задача — провести для сотрудников тренинг «Мастерство переговоров» по Zoom. В курсе было 18 уроков, а слушателей — больше 100. Я провёл одно занятие и понял, что так работать нельзя.
Дело в том, что в обучении участвовали сотрудники фронт-офиса — те, кто непосредственно взаимодействует с клиентами. Занятия были в конце рабочего дня, с 17:00 до 19:00. Мало того что специалисты параллельно с обучением работали с клиентами, они ещё и «закрывали» день: готовили документы, пересчитывали деньги.
На следующий день я обратился к руководству банка и объяснил, что эффективность такого обучения низкая, а ещё есть риск снижения выручки и лояльности клиентов, которые попадали на такие «счастливые часы». Топ-менеджеры со мной согласились и дали три дня, чтобы я перенёс курс из 18 уроков на LMS. Так постепенно мы полностью перешли на онлайн-формат.
NBJ: Как вы справились с этой задачей?
Я использовал конструктор онлайн-курсов iSpring Suite. Он работает как надстройка над PowerPoint, так что я быстро разобрался в программе. Из 18 «живых» уроков получилось 18 онлайн-занятий.
Так выглядела структура курса на платформе iSpring
Чтобы сотрудникам было проще воспринимать информацию, добавил минимум текстов, а основной упор сделал на диалоговых тренажёрах и тестовых заданиях. В тренажёрах использовал рисованных персонажей из библиотеки iSpring Suite.
Чтобы сотрудник понимал, правильно ли он рассуждает, добавил эмоциональную шкалу — она в правом верхнем углу
NBJ: Расскажите, как сотрудники, которые учились офлайн, восприняли переход на онлайн-формат?
Реагировали по-разному. Топ-менеджеры оценили переход в онлайн, потому что при таком формате им не нужно тратить время на тренинги, которые проходили в рабочие часы. В результате их основная работа не страдала. А вот многим рядовым сотрудникам выгоднее было учиться офлайн — занятия проходили в рабочее время. Именно поэтому поначалу переход на онлайн и iSpring персонал воспринял с недовольством.
Прошло два года, все уже привыкли к такой системе, и негативного отношения мы не видим. Во многом так получилось благодаря нашему подходу к «продвижению» обучения. Когда запускали курсы на iSpring, я в первую очередь научил работать с платформой руководителей отделов кадров в филиалах. Мы с командой обучения разрабатывали курсы, а кадровики на местах назначали тренинги сотрудникам и мотивировали их проходить уроки. В первый год вовлечённость в обучение была на уровне 77% — это отличный показатель.
NBJ: А какие сложности были в процессе перехода?
Основная трудность, с которой я столкнулся, — сотрудники постоянно забывали логины и пароли к своим аккаунтам в iSpring Learn. То есть сегодня специалист вошёл на платформу, прошёл урок, а через неделю уже забыл свои данные для входа. Чтобы решить проблему, сотрудники обращались ко мне.
Я решил упростить работникам процесс и создал группу в Телеграме. Назначил двух администраторов — кадровиков — и перевёл на узбекский язык видеогайд «Как пользоваться платформой» от iSpring, добавил его в эту группу. Все сотрудники получили доступ к инструкции и уже не спрашивали меня, как войти в личный кабинет.
NBJ: Как сейчас создаёте новые курсы?
Сейчас над курсами работаю я и заказчики в лице департаментов, которые вышли с запросом разработки курса. Я подбираю теоретический материал и определяю, как его использовать: в слайдах или в диалоговом тренажёре. Затем формулирую вопросы и ответы для тестовой части. Отдаю материалы помощникам, и они собирают курс в конструкторе. Чтобы ускорить процесс, используем шаблоны.
Чтобы проверить знания, используем разные виды тестовых заданий. Например, есть упражнения, где нужно выбрать правильный ответ из списка вариантов
Когда курс готов, его тестирует фокус-группа. Обычно в неё входят несколько руководителей филиалов, руководители подразделений, для которых готовим обучение, и несколько рядовых сотрудников. В среднем получается около 20 человек.
После тестового запуска корректируем материалы, если необходимо. Затем я отправляю курс кадровикам в филиалы, и они уже назначают обучение сотрудникам банка.
Например, в нашем банке есть направление Green Banking. Оно ориентировано на поддержку проектов с социальной и экологической ответственностью. Чтобы сотрудники банка хорошо ориентировались в теме Green Banking и понимали, кому какие продукты предлагать, разработали обучающий курс. Теорию упаковали в презентации с интерактивными слайдами, а для отработки навыков продаж создали диалоговые тренажёры. Чтобы проверить, как сотрудники усвоили материал, добавили тесты.
Чтобы сотрудникам было проще воспринимать теорию, в курсе по Green Banking использовали интерактивные слайды
NBJ: У вас несколько тысяч сотрудников. Как вы отслеживаете процесс обучения? На какие показатели обращаете внимание?
С тех пор как мы перевели всё обучение в iSpring Learn, результаты анализируем тоже на платформе. Я контролирую показатели по банку в целом, а руководители кадровых служб — в своих филиалах.
В первую очередь обращаем внимание на то, начал ли вообще человек проходить курс. Если видим, что не просмотрен ни один урок, напоминаем об обучении лично. Обычно это делает сотрудник отдела кадров филиала.
Следующий показатель — результат прохождения курса. Здесь смотрим, сколько материалов изучил слушатель, сколько времени на это потратил, как справился с тестом.
И третья метрика — обученность, то есть какой процент сотрудников прошёл определённый курс. Отслеживаем этот показатель по филиалам и банку в целом.
Например, в отделениях Бухары обученность — 87,7 %, а общий показатель на уровне 77,7 %
NBJ: А бывает, что сотрудник не справляется с обучением? Что делаете в таком случае?
Такое редко, но случается. Если сотрудник прошёл курс кое-как и не сдал финальный тест, даём ему второй шанс. Если и в этот раз он не справился, ему назначают офлайн-тренинг. По результатам очного обучения решается: либо сотруднику ставят KPI, который привязан к успешному прохождению обучения, либо увольняют, потому что его квалификация не соответствует занимаемой должности.
NBJ: Банк работает с iSpring около двух лет. Какие процессы обучения удалось улучшить?
Самое главное, что теперь удобно анализировать результаты обучения. Раньше мы отслеживали только вовлечённость и процент прохождения курса и делали это в гугл-таблицах. А сейчас используем все инструменты аналитики iSpring. Ещё один плюс — есть возможность отслеживать реакции сотрудников на обучение и на основе данных дорабатывать курсы.
В планах — разработать геймификацию и начислять баллы за успешно пройденные курсы, чтобы мотивировать сотрудников к обучению. Ещё работаем над тем, чтобы внедрить KPI для всех, а не только для тех, кто не справляется с курсами.
NBJ: А каких бизнес-показателей достигли за это время?
Главный результат внедрения онлайн-формата — существенное снижение затрат на обучение. Например, чтобы провести очный тренинг с участием сотрудников из регионов, нужно примерно 900 тысяч сумов на человека (6500 рублей): оплатить проживание, трансфер, питание тренера и участников. А за первый год обучения на платформе iSpring Learn мы сэкономили около 4 млрд сумов (28,9 млн рублей). Теперь мы не арендуем помещение, не оплачиваем другие расходы, а просто отправляем ссылку на новый курс и отслеживаем, как сотрудники его проходят. При этом средняя обученность — 77,7%.
NBJ: Что вы посоветуете компаниям, которые недавно внедрили или только планируют запустить онлайн-обучение?
Подойдите к внедрению онлайн-обучения как к продажам. Для начала изучите спрос: какие задачи руководителей сможет закрыть тот или иной курс? Затем опишите выгоды вашего «продукта». В нашем случае это была экономия средств департаментов на очном обучении. После продемонстрируйте «продукт». Например, мы создавали экспресс-курсы по темам, которые нужно было прокачать сотрудникам. Когда руководители поняли, что онлайн-обучение закрывает их задачи и сотрудники при этом не выпадают из рабочего процесса, у нас буквально выстроилась очередь на разработку курсов.
А ещё помните и доносите до руководителей отделов, что корпоративное онлайн-обучение помогает формировать культуру обучения, то есть курс запускают не для того, чтобы решить возникшую проблему, а чтобы предупредить её появление. В таком случае обучение будет для сотрудников «пряником», а не «кнутом».
Платформа для онлайн-обучения iSpring
Создавайте курсы в удобном конструкторе и обучайте сотрудников онлайн по всей стране
