В одной из предыдущих статей мы рассказывали про матрицу обучения — инструмент, который помогает контролировать развитие персонала. В этой статье разберём, что такое матрица компетенций. Это ещё одна методика для обучения сотрудников. Мы расскажем, чем она кардинально отличается от матрицы обучения и как её применять. А именно вы узнаете:
- что такое матрица компетенций;
- зачем компаниям матрица компетенций;
- какие есть виды компетенций;
- как разработать матрицу;
- как применять матрицу в работе.
Что такое матрица компетенций
Матрица компетенций — это таблица, в которой отражается уровень навыков, знаний, умений сотрудников. То есть в компании создают идеальные модели должностей и смотрят, насколько персонал им соответствует. Этот инструмент помогает менеджерам по развитию планировать обучение работников, а начальству — принимать решения о повышении специалистов, о переводе на другие должности или о сокращении.
Ниже в таблице схематичное изображение матрицы компетенций.
Цифры в матрице показывают, насколько хороши сотрудники в навыках, 5 — максимально развитая компетенция. Также используют 10-балльную или процентную систему оценки. Матрицу можно представить в виде диаграммы и наглядно увидеть, какая компетенция развита в команде лучше и хуже всего. Это удобно, если нужно проанализировать сразу множество навыков.
Зачем компании матрица компетенций
Объективно оценивать способности кадров. Матрица наглядно покажет, насколько сотрудники соответствуют должности и какой потенциал у них есть. Например, может оказаться, что в маркетинговом отделе руководитель департамента плохо мыслит стратегически, не умеет делегировать, а менеджерам не хватает hard skills.
Планировать стратегию обучения персонала. В матрице видно, каких компетенций не хватает сотрудникам, а в чём они уже сильны. Благодаря инструменту специалистам не назначат ненужное им обучение. Например, когда опытного в SQL программиста отправляют на курсы по этому языку. Хотя ему не помешало бы подтянуть знания во frontend-разработке и некоторые мягкие навыки.
Повышать или переводить сотрудников на другую должность. Допустим, в департамент нужен новый начальник. Матрица покажет, у кого наиболее развиты hard skills и лидерские качества. Ещё при анализе матрицы может оказаться, что у логиста развиты навыки ведения переговоров, умение разбираться в людях и настойчивость. Возможно, он будет более эффективен на должности менеджера по продажам.
Отбирать соискателей. Матрица компетенций — полезный ориентир для HR-менеджеров при подборе кадров. Они будут понимать, на какие навыки обращать внимание в первую очередь, а что не так важно. Например, кажется, что копирайтер должен разбираться в воронке продаж и email-рассылках. Но в этой организации ему придётся писать тексты в блог и для интерфейсов. Для выполнения этих задач он не обязан быть экспертом в рассылках и маркетинговых воронках.
Давать сотрудникам обратную связь. Матрица полезна не только руководству и менеджерам по развитию, но и самим сотрудникам. Например, маркетолог хочет расти по карьерной лестнице. Он изучает матрицу и видит, какие ещё навыки нужно улучшить, чтобы начальство его заметило и, возможно, в будущем предложило повышение.
Амбициозных специалистов анализ их компетенций подстёгивает к развитию
Виды компетенций
Матрица состоит из модели компетенций — набора определённых навыков, знаний, умений. Ниже перечислили, какие именно виды компетенций обычно входят в неё.
Общие корпоративные компетенции. Они применимы к любой должности и задают вектор развития компании в целом, формируют её культуру и ценности. Например, к ним может относиться ориентация на результат, работа над собой, честность.
Профессиональные компетенции. Относятся к конкретным должностям. Например, SMM-менеджер должен уметь запускать таргетированную рекламу, бухгалтер — вести учёт основных средств. У каждой компании свой набор профессиональных компетенций к специалистам. Например, в одной фирме юрист должен просто контролировать внутренний документооборот и сопровождать сделки, а в другой — составлять иски и работать с органами власти.
Личностно-деловые компетенции. Это личные качества специалиста, которые влияют на его работу. Они могут отличаться для разных должностей. Например, менеджеру проектов нужны организаторские способности и гибкость. Топ-менеджеру — уверенность, амбициозность.
Управленческие компетенции. Актуальны для всех, кто выполняет управленческие функции. Линейному сотруднику не нужны развитые лидерские навыки и умение делегировать. Это при условии, что он не планирует расти вверх по карьерной лестнице.
То есть матрица в идеале должна охватывать и hard skills, и soft skills. Ведь специалист может хорошо разбираться в своей сфере, но при этом не уметь выстраивать отношения с коллегами. В таком случае будет сложно сработаться, и глубокие знания в профессии не принесут компании большой пользы.
Чтобы быстрее собрать нужные компетенции для должностей, можно воспользоваться моделью Ломингера. В ней все компетенции разделены по группам и подробно описаны. Ниже в таблице вы видите небольшой пример, а полностью ознакомиться с моделью можно в нашей статье «Как 67 компетенций из модели Ломингера помогают обучать персонал и отбирать компетентных кандидатов».
Способы разработать матрицу
Матрицу можно разработать самостоятельно, взять готовый шаблон или обратиться в консалтинговую компанию. Рассмотрим особенности каждого метода.
Взять готовый шаблон. Это быстрый способ, когда матрица нужна срочно. Можно найти готовый пример матрицы и адаптировать под свою организацию. Однако она всё равно может не соответствовать реальным потребностям компании. Такое решение больше полезно в качестве справочной информации перед разработкой собственной модели.
Обратиться в консалтинговую компанию. В сторонней компании изучат особенности организации, её цели, культуру. На основе анализа составят модель компетенций и помогут оценить персонал. Минус в том, что не всегда фирма на аутсорсе глубоко погружается в бизнес-процессы и может составить неактуальные модели.
Разработать самостоятельно. Это самый долгий, но эффективный способ. Обычно матрицу разрабатывают HR или L&D-менеджеры совместно с руководством. Они лучше понимают потребности своей компании, могут отслеживать эффективность инструмента и своевременно его корректировать.
Как разработать матрицу
Чтобы составить матрицу, нужно разработать модель компетенций для каждой должности и единую шкалу оценки. Всё это можно сделать за 5 шагов.
Шаг 1. Выбрать должности для разработки матрицы
В компании может быть множество должностей, необязательно разрабатывать матрицу для каждой из них. На первоначальном этапе выбирают от 2 до 7 должностей. Как правило, начинают с руководящего звена, отделов повышенной степени ответственности или департаментов, которые работают неэффективно.
Иногда матрицу создают для специалистов, которых только будут нанимать. Допустим, в фирме планируют внедрить искусственный интеллект в систему, и нужны работники с соответствующими компетенциями.
На собеседованиях HR-менеджеры могут пользоваться матрицей компетенций, чтобы понять, подходят ли навыки кандидата на должность. В нашем примере соискатель не соответствует желаемой вакансии, поэтому ему предложили альтернативу
Шаг 2. Описать функции выбранных должностей
Каждую должность нужно подробно описать: какие задачи стоят перед специалистами, чего от них ожидают, как они работают. Удобно, если в компании описаны бизнес-процессы и основные функции сотрудников можно посмотреть там. А чтобы самостоятельно собрать информацию о должности, можно провести опрос или интервью с работником или его руководителем.
Помогут такие вопросы:
- Какие задачи стоят перед {название должности}?
- В чём выражается результат работы?
- Каким образом нужно выполнять эти задачи?
- Какие знания и навыки обязательны?
- Какие личные качества помогают выполнять задачи?
- С какими трудностями приходится сталкиваться?
- Что помогает разрешить эти трудности?
Результат второго шага — полное понимание сути должности.
Чтобы сформировать полное понимание о работе специалистов, HR или L&D-менеджеры выясняют, с какими проблемами работники сталкиваются и как их решают
Шаг 3. Отобрать подходящие компетенции
Опираясь на предыдущий шаг, нужно собрать все возможные компетенции для этой должности. На этом этапе можно записывать практически всё, что приходит в голову. Позже компетенции будут отбираться, поэтому не стоит переживать, если получился большой список.
Чтобы составить список компетенций, можно изучить модель Ломингера, посмотреть референсы матриц других компаний. Важно, чтобы в их число входили профессиональные, личные, корпоративные, управленческие навыки. Их можно сразу распределять по категориям, чтобы ничего не забыть. В таблице ниже пример компетенций для руководителя отдела маркетинга.
Теперь нужно проанализировать эти компетенции и отобрать 6–12 самых важных из них. Для этого можно снова обратиться к сотрудникам или их руководителям. Чтобы беседа была более эффективной, можно воспользоваться методом прямых атрибутов.
Метод прямых атрибутов — это когда сотрудник распределяет компетенции по степени значимости. Методика поможет HR или L&D-менеджеру понять, как сам специалист представляет модель своей должности.
Для метода прямых атрибутов каждая компетенция должна быть написана на отдельной карточке, чтобы удобнее было её перемещать. Можно написать их на стикерах или воспользоваться программами-конструкторами, например Miro или sBoard.
Нужно подготовить 20 компетенций (карточек). Затем предложить сотруднику распределить их по четырём колонкам:
- В первой колонке должно быть 5 компетенций, без которых невозможна работа на этой должности. Это критически важные навыки, умения, знания.
- Во второй — 7 компетенций, которые нужны для эффективного выполнения работы.
- В третьей может быть сколько угодно карточек. Это те навыки, которые при желании можно развить. Но не критично, если не обладать ими при приёме на работу.
- В четвёртой — сколько угодно карточек, но не меньше трёх. Это необязательные навыки, от которых можно отказаться.
На иллюстрации ниже изображено, как должно получиться в итоге на примере должности руководителя маркетингового отдела. Для наглядности у каждого вида компетенции свой цвет: профессиональные навыки написаны на розовых стикерах, личные — на оранжевых, управленческие — на жёлтых, корпоративные — на зелёных.
Важно проводить метод прямых атрибутов наедине с каждым сотрудником. Они не должны ни с кем советоваться, а опираться только на свой опыт
Задача HR или L&D-менеджера зафиксировать ответ сотрудника. Затем необходимо перемешать карточки и попросить работника повторить задание с некоторыми корректировками. Специалисту не нужно восстанавливать компетенции по памяти, а просто снова разложить их так, как он считает правильным. Во второй раскладке меняется количество компетенций в рядах:
- В первом ряду теперь должно быть три карточки.
- Во втором — пять.
- В третьем — сколько получится.
- В четвёртом — не менее трёх компетенций.
После этого сотруднику задают вопросы, почему он разложил карточки именно таким образом. Можно попросить привести примеры из практики, где нужны были компетенции из первых двух колонок. Работник может переосмыслить свой выбор и поменять карточки местами.
Последний этап — попросить сотрудника расположить карточки в каждом ряду по мере убывания значимости. После этого нужно снова зафиксировать результат.
Провести такой эксперимент можно и с сотрудником, и с его вышестоящим руководителем. Так получится собрать больше данных для анализа. Задача HR или L&D-менеджера — проанализировать, какие компетенции чаще всего попадали в первые две колонки, а какие оказывались неважными. На основе этого легче отобрать 6–12 навыков для составления матрицы.
Шаг 4. Составить шкалу оценки для каждой компетенции
Для составления матрицы нужно понимать, по какому принципу оценивается уровень компетенций. Допустим, почему у Игоря 5 баллов за коммуникативность, а у Владимира — 3. Баллы должны выставляться по точным и понятным всем критериям. Для этого компании продумывают свою шкалу оценки. Мы покажем пример на 5-балльной системе:
- 1 балл — компетенция не развита.
- 2 балла — компетенция проявляется не всегда.
- 3 балла — уровень компетенции позволяет справляться со стандартными задачами.
- 4 балла — компетенция проявляется в нестандартных условиях.
- 5 баллов — компетенция проявляется даже в критических ситуациях, опыт можно использовать для обучения других.
Мы составили шкалу, но, как оценивать по ней персонал, всё ещё не ясно. Поэтому нужно прописать индикаторы поведения для каждой компетенции. Это конкретные наблюдаемые действия, характеристики или результаты работы. Они помогают понять, на каком именно уровне у сотрудника находится компетенция. Покажем, какими могут быть индикаторы поведения для компетенции «Коммуникативность».
Для каждого уровня нужно придумать не менее двух индикаторов поведения, чтобы объективно оценивать сотрудников
Важно, чтобы индикаторы были чёткими. Любой человек, который их прочитает, должен понимать, о чём идёт речь. Например, индикатор «Проявляет креативность» — неочевидный, он слишком общий и неопределённый. Нужно добавить конкретики. Допустим, лучше подойдёт такая формулировка: «Разрабатывает и внедряет новые идеи и подходы в работе».
Чтобы убедиться, что индикаторы составлены корректно, можно провести эксперимент. Пригласите специалистов, для которых разрабатывали модель компетенций. Важно, чтобы до этого они не принимали активного участия в работе над матрицей.
Задача сотрудников — ознакомиться с описанием компетенций, подобрать примеры проявления каждой из них и оценить себя и коллег. Например, менеджер считает, что уровень его коммуникации развит на 4 балла. Он приводит пример, как на прошлой неделе по языку жестов клиента понял, что ему интересно предложение, но есть сомнения. Поэтому дал бонусы, чтобы подтолкнуть к покупке.
Сотрудники должны высказывать своё мнение. Возможно, описание уровней компетенций кажутся им непонятными, или есть предложения по улучшению. Такая совместная работа поможет составить объективные индикаторы.
Если индикатор поведения вызывает споры, скорее всего, стоит более конкретно его сформулировать
Шаг 5. Составить матрицу
Теперь нужно собрать все полученные данные в одну таблицу. Можно использовать Microsoft Excel, Google Sheets или любые другие удобные инструменты. Желательно, чтобы в одном месте с таблицей находились индикаторы. Так в любой момент к ним можно будет быстро обратиться. Например, в Excel или Sheets их можно добавить на другие листы.
Ниже пример, как может выглядеть готовая матрица компетенций отдела маркетинга.
В одной таблице могут быть компетенции для разных уровней должностей. Напротив управленческих навыков рядовым сотрудникам можно ставить прочерк
Ещё по теме:
Анкетирование сотрудников организации: какие инструменты помогают узнать всё о своей компании
Как применять матрицу в работе
Этап 1. Оценка персонала
Шаблон матрицы разработан, индикаторы поведения для компетенций описаны, осталось только оценить персонал и внести данные в таблицу. Можно провести тестирование или опрос. Например, есть методика «360 градусов». Она помогает получить обратную связь о работе, навыках и личных качествах специалиста от его коллег, подчинённых и вышестоящих руководителей.
Опросник «360 градусов» удобно проводить на платформе iSpring Learn. Благодаря ей можно опросить персонал и получить детальную статистику ответов, не покидая рабочего места. Рассмотрим, как это работает.
Для начала добавляют шкалу оценки компетенций и присваивают ей баллы. Можно использовать шкалу, которую составляли на этапе разработки матрицы.
Следующий шаг — добавить компетенции из матрицы и индикаторы поведения. Затем их можно рассортировать по должностям.
Остаётся назначить опрос нужным сотрудникам и получить отчёт, который составит iSpring Learn. На платформе можно посмотреть оценки по каждой из компетенций, сильные стороны сотрудника и зоны его развития. В iSpring Learn также формируется сводная таблица с результатами опроса всех оцениваемых сотрудников.
Подробнее о методике «360 градусов» с iSpring Learn можно посмотреть в 5-минутном видео ниже.
Этап 2. Обучение
После оценки персонала HR или L&D-менеджеры подбирают обучение, чтобы развить недостающие компетенции. Это могут быть тренинги, курсы, вебинары, книги. Контролировать процесс обучения сотрудников можно в iSpring Learn. На платформе удобно сделать свои онлайн-курсы, добавить видеолекции, лонгриды и составить проверочные тесты. Обучение можно планировать прямо в календаре iSpring Learn. Платформа также предоставляет отчёты и показывает, кто из сотрудников начал проходить курсы, прошёл их и как справился с тестом.
Выводы
- Матрица компетенций — это инструмент, который помогает оценивать потенциал сотрудников и контролировать их развитие. С помощью матрицы можно также принимать решения о повышении или переводе на другие должности.
- Желательно, чтобы в матрицу входили личные качества, корпоративные компетенции, профессиональные и управленческие навыки.
- Разработать матрицу можно самостоятельно, взять готовый шаблон или обратиться в компанию на стороне. Первый вариант хоть и трудоёмкий, но самый эффективный.
- Для создания матрицы нужно разобраться в функциях должностей, составить список подходящих компетенций и составить индикаторы поведения для каждого из них. Последние нужны, чтобы оценить уровень развития компетенции у персонала.
- Провести оценку персонала по матрице компетенций можно с помощью методики «360 градусов». Благодаря ей можно собрать мнение коллег о профессиональных навыках и личных качествах оцениваемого специалиста. На платформе iSpring Learn несложно сделать опросник за несколько шагов и отправить сразу всем нужным сотрудникам.
- Матрица компетенций показывает, какие навыки нужно развить специалисту. А iSpring Learn поможет контролировать процесс обучения.
