Методика оценки должностей Hay Group

Чем крупнее бизнес, тем сложнее его структура. Из-за этого в больших компаниях бывает трудно понять значимость каждого специалиста и рассчитать, какая у него должна быть зарплата. Нужна беспристрастная методика, которая поможет корректно определить степень нагрузки сотрудника, оценить его компетенции и назначить подходящее вознаграждение. Одна из самых эффективных — методика оценки должностей Hay Group.

Что такое оценка должностей Hay Group и для чего она нужна

Методика Hay Group названа в честь американского бизнесмена Эдварда Хея. Он создал компанию «Хей груп», которая занималась управленческим консалтингом. Эдвард Хей считал, что бизнес недооценивает человеческий капитал. По его мнению, самыми успешными в будущем должны стать компании, которые внедрят усовершенствованные методы работы с персоналом.

Методика стала популярной в 1950-е годы и остаётся актуальной до сих пор. В 2015 году компания Korn Ferry купила «Хей груп», поэтому иногда при поиске методики можно встретить название «грейдинг Корн Ферри».

Эдвард Хей рекомендовал начислять зарплату сотрудникам с учётом:

• позиции в иерархии компании;
• обязанностей и полномочий;
• часов, затраченных на выполнение рабочих задач.

Предложенная Хеем система оценки должностей помогает решать три типа задач:

Внедрение оценки «Хей груп» потребует большого количества времени и денег. Но в итоге от неё выиграет и компания, и персонал.

Факторы грейдирования по Hay Group

В Hay Group используются грейды — это уровни должностей. Грейд складывается из нескольких критериев: уровня знаний и практических навыков, сложности вопросов, которые способен решать сотрудник и степени его личной ответственности за происходящее в отделе или компании.

За каждый из критериев сотрудник получает баллы. На основе количества баллов HR-менеджер принимает решение о заработной плате. Давайте разберем каждый из этих критериев подробнее.

На вертикальной оси — уровень зарплаты. На горизонтальной — содержание должности. Должности объединяются в грейды — на графике показаны прямоугольниками. Чем сложнее рабочие задачи и выше грейд, тем выше зарплата

Должность оценивают в том виде, в каком она сейчас существует в компании. За основу берут ее описание, но не вознаграждение за нее.

Методика не учитывает редкость позиции и насколько рынок нуждается в сотруднике на это место. По мнению создателей методики, эти параметры искажают точность исследования. Это важно учитывать при поиске редких специалистов.

Давайте подробнее разберем критерии, из которых складывается грейд.

Методика грейдирования Hay Group помогает сотрудникам развивать в себе новые компетенции и улучшать результаты компании

Уровни грейдирования по критерию «Знания и умения»

По критерию «Знания и умения» выделяют восемь уровней:

Методология Hay Group не придаёт значения тому, каким способом работники получают знания. Главное — уметь применять их на практике. Отсюда вытекает второй критерий грейдирования — процесс решения вопросов.

Уровни грейдирования по критерию «Процесс решения вопросов»

Принимая решения, сотрудники могут ориентироваться на должностные инструкции, предыдущий опыт или теоретические знания. Иногда случается, что ни один из этих источников не помогает найти верный ответ. Тогда приходится проявлять креативность, нестандартное мышление.

В критерии «Процесс решения вопросов» выделяют пять уровней должностей.

Уровень 1. Должности, в работе которых много очевидных решений. Эти решения просто найти, они могут повторяться в будущем. Пример: сотрудник ресепшена. Каждый день он выполняет одинаковый набор действий: приветствует посетителей, выдаёт ключи сотрудникам, печатает документы.

Уровень 2. Решения есть, но вариантов выбора больше. Пример: офис-менеджер. Он решает, у каких поставщиков закупать канцелярские принадлежности и капсулы для кофемашины. Для этого надо сравнить цены и условия нескольких компаний.

Уровень 3. Готовых решений нет. Их надо создавать на базе имеющейся практики и аналитики. Пример: руководитель отдела продаж в компании, которая продаёт часть товаров на маркетплейсах. Компания недовольна имеющимися инструментами аналитики. Руководитель отдела продаж ставит перед ИТ-отделом задачу — создать уникальную программу аналитики на основе технического задания и референсов.

Уровень 4. Готовых решений нет. Нет однозначной практики или аналитики, которые послужили бы базой для новых решений. Приходится мыслить нестандартно, чтобы усовершенствовать одно из уже имеющихся решений, которые хоть как-то подходят для ситуации.

Пример: руководитель школы ИИ-тренеров в технологической корпорации. Компания пыталась искать тренеров на рынке, но поняла, что людей с нужными навыками слишком мало. Она создала собственную школу, аналогов которой нет в мире.

Руководитель школы знает, что нужно корпорации, как развивается индустрия ИИ и как работают школы по другим направлениям — например, по программированию или копирайтингу. На основе этих данных он формирует учебный план, контролирует эффективность обучения, отбирает лучших учеников.

Уровень 5. Нет ни решений, ни базы для их принятия. Приходится мыслить инновационно, изобретая решения с нуля. На таких должностях проводят фундаментальные исследования.

Пример: руководитель отдела фармацевтической компании, который изучает неожиданные свойства раковых клеток. Возможно, в будущем результаты исследований помогут создать лекарство от рака. Но есть вероятность, что в ближайшие годы учёные не смогут применить полученные результаты на практике. Другая команда исследователей позже воспользуется ими для других целей.

Следующий фактор грейдирования — последний: он затрагивает сотрудников, которые принимают решения. Их деятельность контролируют в соответствии с их уровнем ответственности.

Без грамотной систематизации построить эффективную корпоративную структуру не получится

Уровни грейдирования по критерию «Ответственность»

По критерию ответственности выделяют восемь уровней.

Уровень 1. Строго контролируемые должности. За ними нужен полный и постоянный контроль, от них ждут конкретных операционных результатов.

Пример: курьер. Его задача — в определённое время доставить посылку по конкретному адресу и отчитаться о проделанной работе.

Уровень 2. Должности, которые можно контролировать частично. Действия ограничены стандартными практиками и процедурами.

Пример: сотрудник службы поддержки. Он общается с клиентами с помощью скриптов. Если сотрудник не знает ответа на вопрос, он понимает, к кому обратиться за информацией. Менеджер не контролирует каждый ответ сотрудника, но приходит на помощь в сложных ситуациях.

Уровень 3. Нормируемые должности. Контроль происходит периодически, в установленные сроки — обычно после завершения этапа проекта.

Специалист обязан следовать установленным процедурам. Если эти процедуры не подходят проекту, сотрудник может обратиться к руководителю и самостоятельно определить порядок работ.

Пример: переводчик, который сдаёт обучающие курсы. Его работу контролируют по итогам каждого модуля в курсе.

Уровень 4. Регулируемые должности. Их контролируют по конечным результатам, цели ставят на короткий срок. Результаты работы должны соответствовать установленным правилам. Чтобы их достичь, не обязательно следовать установленным процедурам.

Пример: разработчик, который создаёт программное обеспечение. Он может писать код в течение года, а менеджеры могут контролировать результаты в конце каждого спринта, месяца или квартала.

Уровень 5. Управляемые должности с маленькой степенью свободы. Специалисты сами определяют, когда достигнут результатов, и устанавливают стандарты и процедуры для должностей группы 4.

Пример: руководитель команды разработки. Он семь лет проработал программистом и хорошо понимает, сколько времени отводить на задачи. Он ставит команде реалистичные сроки и гарантирует их соблюдение.

Уровень 6. Должности, управляемые в общих чертах. Специалисты действуют, опираясь на широко определённые правила и задачи организации. Они не только определяют цели, но и оптимизируют ресурсы в рамках стратегии.

Пример: начальник отдела разработки. Он контролирует несколько команд, которые могут одновременно работать над несколькими продуктами. Отчитывается перед руководством о сроках, бюджетах, проблемах и достижениях команд.

Уровень 7. Направляемые должности. У них долгосрочные стратегические цели. Таких сотрудников контролируют по задачам, которые влияют на стратегию развития бизнеса.

Пример: директор по развитию бизнеса. Определяет цели компании, ищет для неё партнёров, планирует выход на новые рынки и обучение сотрудников. Прежде чем начать выполнять задачи, согласует с руководством стратегию своих действий.

Уровень 8. Стратегически ориентируемые должности. Руководство контролирует их с учётом общих тенденций развития бизнеса, но не отдельных задач или проектов. Такие должности обычно встречаются только в организациях, где развитие компании определяют акционеры.

Пример: главный советник по стратегическому планированию. Он разрабатывает план развития компании на долгосрочную перспективу и согласовывает его с акционерами.

Мы выяснили, что такое оценка Hay Group и кому она подходит. Теперь разберёмся, как внедрить её в работу организации.

Преимущества и недостатки методики

Компаниям важно понимать сильные и слабые стороны методики «Хей груп», чтобы принять взвешенное решение о её внедрении в кадровые процессы. Поэтому давайте проанализируем все плюсы и минусы работы с грейдами.

Пример положительного следствия внедрения Hay Group в работу бизнеса

Плюсы

• Универсальность. Грейдинг подходит малому, среднему и крупному бизнесу почти из любой сферы.
• Справедливая оплата труда. Зарплата каждой должности соответствует её грейду — чётко определённому показателю: чем выше грейд, тем выше зарплата.
• Прозрачные условия для развития сотрудников. Каждый работник понимает, на какие должности может перейти в будущем, какая ответственность и вознаграждение его там ждут.
• Благоприятное влияние на лояльность персонала. Когда сотрудники довольны условиями труда, это снижает текучку кадров, улучшает репутацию работодателя на рынке.
• Усовершенствованная структура организации. Методика «Хей груп» позволяет убрать лишние должности и оптимизировать нужные.

Минусы

• Есть ограничения. Например, методика не подходит компаниям, в которых работает менее 50 человек. Также «Хей груп» не получится внедрить в бизнесе, у которого нет чётких целей и поведенческой стратегии на рынке.
• Методика не решает проблему нехватки ресурсов. «Хей груп» может выявить, что компания платит сотрудникам ниже рынка, но не даст рекомендаций, что с этим делать.
• Сложность расчётов. Методика усложняет процесс начисления зарплаты. Придётся заплатить за обучение HR-отдела. Расчёт вознаграждения для каждой должности будет требовать больше времени и усилий.
• Почва для конфликтов. Не все сотрудники понимают и принимают систему грейдинга. Кому-то она может казаться несправедливой. В коллективе могут возникать конфликты из-за увольнений, кадровых перестановок, повышений и понижений зарплаты.
• Отстранённость от рынка труда. Методика игнорирует реалии рынка. Согласно «Хей груп», даже у редкого специалиста может получиться низкая зарплата. Если это не учитывать, есть риск потерять ценного сотрудника.

Этапы внедрения грейдирования

В зависимости от размера компании, сферы деятельности и бизнес-модели этапы грейдирования могут отличаться. Кроме того, методика грейдирования по Hay Group также адаптируется под конкретные потребности и цели компании.

Чтобы было проще разобраться, рассмотрим порядок действий при грейдировании должностей на примере выдуманной компании Autumn.

1. Обеспечить прозрачность системы вознаграждения

На этом этапе компания может установить уровень зарплаты в соответствии с рынком, выше или ниже него. Например, в Autumn важно, чтобы на позиции главного редактора был человек, который гарантирует качество контента. Поэтому ему готовы платить выше рынка.

А на позицию офис-менеджера подойдёт любой начинающий специалист, который справится с необходимым минимумом задач. Поэтому ему будут платить среднюю зарплату по рынку.

2. Разобраться, какие должности есть в организации и насколько важна каждая из них

Для этого этапа нужно составить список должностей и сформулировать их ценность для конкретного бизнеса. К примеру, в той же компании Autumn есть разработчики, которые пишут программы для бухучета. Без них штат бухгалтеров нужно будет увеличить в три раза. Значит, программисты очень важны — они экономят время и деньги бизнеса.

Курьеры в Autumn менее ценны. Задачи для них есть не всегда, сама работа низкоквалифицированная —  любому сотруднику будет легко найти замену.

3. Подготовить базу для грейдинга

На этом этапе нужно сгруппировать должности по сходным признакам, визуализировать структуру организации. В компании Autumn работают дизайнеры, менеджеры проектов, клинеры, курьеры, разработчики и другие специалисты. Эти должности можно поделить на три группы:

• Первая — эксперты, которые разрабатывают продукты. В неё входят разработчики, дизайнеры, тренеры и редакторы.
• Вторая — управленцы, которые контролируют экспертов. Это менеджеры проектов, экономисты и продюсеры контента.
• Третья — поддерживающий персонал. Это клинеры, курьеры, повара.

Структура может быть сложнее. Например, группу экспертов можно разделить на две подгруппы. Научная придумывает концепции продуктов, проводит эксперименты, исследует рынок и мониторит деятельность конкурентов. Техническая подгруппа создает продукты по ТЗ, тестирует их и обновляет. Тогда грейд сотрудника будет зависеть не только от группы, но и от подгруппы.

4. Присвоить каждой должности свой грейд

Для этого нужно провести расчеты по каждому фактору, описанному в Hay Group. В компании Autumn выявили шесть уровней сотрудников.

Например, по критерию «Знания и умения» это уровни с такими знаниями и навыками:

• Элементарные, базовые — курьеры и клинеры;
• Прикладные знания и навыки начального уровня — администраторы;
• Знания практических методов, процессов и процедур компании — бухгалтеры;
• Углублённые, зрелые практические знания — юристы;
• Умение применять теоретические и научные знания в практической деятельности — разработчики продуктов;
• Глубокие профессиональные знания — авторы научных исследований.

5. Официально зафиксировать расчет зарплаты по Hay Group в компании

Чтобы это сделать, нужно внести положение о грейдинге в правовые документы. Положение о грейдинге зафиксировали в уставе компании Autumn, договорах с сотрудниками и должностных инструкциях.

Внедрение методики может занять от нескольких месяцев до года. Длительность зависит от размеров организации и сложности её структуры.

Иногда топ-менеджмент не хочет принимать участия в грейдинге, потому что доволен своей работой и зарплатой. Или руководство хочет исключить из грейдинга отдел, который ударно выполняет KPI: зачем чинить то, что еще не сломалось? Но мы не рекомендуем так делать. Методика грейдинга Hay Group максимально эффективна, только если её применяют ко всем сотрудникам.

Скорее всего, не весь персонал будет рад нововведениям. HR-отдел может запротестовать первым, ведь он столкнётся с дополнительной нагрузкой. Также будут специалисты, которые подозревают, что после грейдинга их зарплата снизится, а круг обязанностей вырастет. К их возражениям стоит подготовиться заранее, чтобы не портить атмосферу в коллективе.

Руководству стоит объяснить всему персоналу преимущества методологии оценки должностей Hay Group. Полностью избежать увольнений, скорее всего, не получится, поэтому надо подготовиться к поиску, найму и адаптации новых сотрудников. Главное — помнить о долгосрочной выгоде, которую принесёт грейдинг.

Ещё по теме:

Как проверить знания сотрудников: создаём тест по таксономии Блума

Анкетирование сотрудников организации: какие инструменты помогают узнать всё о своей компании

Как iSpring Learn поможет компаниям, которые внедряют грейдинг Hay Group

Методология Hay Group поможет компании оптимизировать структуру должностей. Но этого недостаточно. Нужно убедиться, что каждый сотрудник занимает именно ту должность, которая соответствует его знаниям, способностям и опыту. Кто-то готов к повышению или смене обязанностей прямо сейчас, а кого-то надо сначала обучить. Решить эти задачи поможет iSpring.

Компания предлагает инструмент для оценки сотрудников методом 360 градусов. Система помогает определиться с назначениями, выявить скрытые конфликты в коллективе и сформировать кадровый резерв.

iSpring позволяет облегчить поиски перспективных руководителей среди сотрудников. Для этого достаточно определить цели и критерии оценки, составить опрос и назначить его прохождение команде. Cистема создаст детальный отчет с графиками по каждому сотруднику, в котором будет информация о:

• сильных и слабых сторонах сотрудника;
• соответствии должности;
• обратной связи от клиентов, подчинённых, руководства и коллег.

Так выглядит расписание учебных мероприятий в iSpring Learn

На образовательной онлайн-платформе iSpring Learn удобно обучать персонал, готовить работников к горизонтальному и вертикальному росту. Вы сможете загрузить на платформу индивидуальные или групповые курсы любой продолжительности и направления. Например, недельный курс-адаптацию для стажёров или трёхмесячный персональный курс для нового заместителя исполнительного директора.

Грейдинг по Hay Group и обучение с iSpring Learn — крепкая база для улучшения показателей компании. Когда структура бизнеса оптимизирована, а каждый специалист занимает подходящую ему должность, эффективность растёт и прибыль увеличивается.

Оформить бесплатный демо-доступ к iSpring Learn на 14 дней →