Ещё в начале 50-х годов прошлого века американский предприниматель Эдвард Хей создал систему грейдов для определения справедливой зарплаты. Её использовали правительство США и крупные компании, а затем она распространилась по другим странам. В России система грейдов стала популярной недавно и уже применяется в таких компаниях, как «Сбербанк», «Яндекс» и «Лукойл».
Система грейдов позволяет сделать оплату труда прозрачной. Руководство понимает, за что именно они платят, а сотрудники — за что получают зарплату, и как можно её повысить. Грейдирование — это группировка и распределение должностей в соответствии с ценностью для компании. Внутри каждой группы (грейда) единый оклад. В один грейд может попасть менеджер по продажам и линейный маркетолог, и у них будет одинаковая заработная плата.
В этой статье мы подробно разберём грейдовую систему и как её внедрить в компании. Вы узнаете:
- как она устроена;
- зачем нужна;
- преимущества и недостатки грейдовой системы;
- как компании разработать систему грейдов в 4 этапа.
Как устроена грейдовая система
Грейдовая система состоит из нескольких уровней (грейдов), каждый из которых соответствует определённым должностям в организации. У каждого грейда есть свой диапазон заработной платы, который рассчитывается на основе уровня грейда и рыночных стандартов.
Вот пример системы грейдов. Здесь должности проранжированы от менее значимых к наиболее важным. Причём в одной группе может быть сразу несколько должностей.
| Номер грейда | Грейдинг должностей | Сотрудники |
|---|---|---|
| 1 | Уборщик | Никитин Т. П. |
| 2 | Грузчик | Поляков К. С. |
| 3 | Офис-менеджер Помощник по хозяйственным вопросам | Мельникова Н. А. Беляков Д. Л. |
| 4 | Тестировщик программного обеспечения HR-менеджер | Антонов Д. С. Павлова Н. А. |
| 5 | Менеджер проектов Менеджер по продажам | Дмитриева Е. С. Захаров И. П. |
| 6 | Руководитель отдела маркетинга Руководитель отдела продаж | Кузнецова Е. Г Гаврилова Л. П. |
| 7 | Финансовый директор Коммерческий директор | Родин В. Ю. Дорофеева Ю. В. |
| 8 | Генеральный директор | Буров А. Г. |
Чтобы проранжировать рабочие позиции, их оценивают по определённым критериям. Например, сложность работы, уровень ответственности, цена ошибки и т. д. Оценивать нужно все позиции — начиная с уборщиков и заканчивая директорами.
После проведения оценки и составления грейдов, появится понимание, какие должности и почему приносят больше пользы бизнесу. Это будет справедливым обоснованием размера зарплат и мотивацией к развитию. Например, менеджер по продажам хочет зарабатывать больше. Благодаря системе грейдирования он поймёт, что для этого нужно развивать лидерские качества и брать на себя больше ответственности, чтобы перейти на следующий грейд — «старший менеджер по продажам».
| В грейдовой системе оценивается значимость должности, а не конкретных сотрудников. Например, в одном грейде менеджер с двумя высшими образованиями и 10-летним опытом работы и менеджер со средним образованием и небольшим стажем. Кажется, что первый должен получать больше, так как он более компетентен. Но если эти два менеджера выполняют одинаковые обязанности, то и зарплата у них будет равная. В некоторых компаниях грейды, наоборот, составляются на основе квалификации и личных качеств работников. Но это подойдёт только фирмам с маленьким количеством сотрудников. |
Зачем нужна грейдовая система
В организациях с большим количеством работников нередко заработная плата становится непрозрачной для специалистов. Например, непонятно почему торговый представитель получает больше начальника отдела.
Также в компаниях без чёткой системы оплаты труда, зарплаты могут повышаться самопроизвольно. Допустим, начальник отдела аналитики попросил руководство повысить оклад своим линейным сотрудникам. При этом в других департаментах зарплаты останутся прежними. Иногда размеры окладов оказываются несопоставимыми в разных отделах. Если сотрудники будут думать, что зарплаты назначаются несправедливо, то это снизит их мотивацию и лояльность к компании.
При масштабировании бизнеса, увеличении численности персонала, открытии филиалов становится сложнее управлять зарплатами. Поэтому нужна продуманная система оплаты труда, чтобы мотивировать персонал, и не сталкиваться с низкой производительностью, высокой текучестью.
Система грейдирования позволяет структурировать размер заработной платы, обосновать справедливость выплат. Также сотрудники будут понимать, как зарабатывать больше: какие компетенции нужно развивать, какие новые обязанности следует брать. Внедрять грейды полезно компаниям, где численность персонала больше 50.
Ещё по теме:
Методика оценки должностей Hay Group
Преимущества и недостатки грейдовой системы
Рассмотрим преимущества грейдовой системы для сотрудников и высшего руководства.
| Для руководства | Для сотрудников |
|---|---|
| Грейды помогают сформировать понимание иерархии значимости должностей — насколько каждая позиция влияет на результаты компании. | Справедливая и прозрачная зарплата, которая зависит от уровня сложности и ответственности работы. |
| Оптимизация фонда труда. Грейды помогают увидеть, кому компания переплачивала, а кому не доплачивала. | Мотивация к работе, так как сотрудники понимают, что их труд будет вознаграждён соответствующим образом. |
| Оптимизация оргструктуры и исключение дублирующих должностей и функций. Для построения грейдов рабочие позиции подробно описываются, поэтому схожие обязанности будет видно сразу. | Понимание, какие умения нужно развивать для роста в карьере. Причём сотрудники могут расти не только вертикально, но и горизонтально: расширять зону ответственности, повышать разряд и категорию. |
Недостатки метода:
- разработка грейдовой системы требует времени и ресурсов, обычно на это уходит от 6 месяцев, и иногда необходимо приглашать внешних экспертов;
- группировка должностей по грейдам может усложнить анализ рыночных ставок оплаты труда;
- не получится один раз разработать грейдовую систему и пользоваться ей годами: периодически нужно будет корректировать оклады, проводить переоценку, особенно при появлении новых должностей.
Как компании разработать систему грейдов в 4 этапа
Разработать грейдовую систему оплаты труда можно в 4 этапа:
- провести анализ должностей;
- определить критерии оценки должностей;
- провести оценку должностей по выделенным критериям;
- составить грейды и установить диапазон окладов.
Некоторые компании самостоятельно составляют грейды, другие — приглашают внешних экспертов. Главная сложность и самая трудоёмкая часть работы — проанализировать все должности и оценить их по критериям. Ведь важно, чтобы оценка была правильной и справедливой, иначе система грейдов вызовет негатив у персонала. Ниже рассказываем более подробно о каждом этапе.
Этап 1. Провести анализ должностей
Нужно собрать, проанализировать и задокументировать информацию о работе всех должностей. Следует указать, какие функции выполняют сотрудники на этих позициях, какие компетенции для этого требуются, в каких условиях работают, есть ли работники в подчинении. Важно собрать полную информацию, потому что она понадобится на следующих этапах для оценки по критериям.
Собирать информацию можно разными способами: проводить интервью, опросы или наблюдение за работой специалистов. Можно комбинировать эти методы. Ниже собрали примеры вопросов, которые помогут получить необходимые данные.
| В чём заключаются ваши должностные обязанности? | В мои должностные обязанности входят планирование, координация и контроль всех этапов проекта, ведение коммуникации с заказчиком и участниками проекта, управление бюджетом и рисками, а также достижение поставленных целей в рамках сроков и стоимости проекта. |
| За что вы несёте ответственность? | Я несу ответственность за успешное выполнение проекта в соответствии с требованиями заказчика и внутренними стандартами компании, за управление ресурсами проекта, за качество результата и за соблюдение сроков. |
| Где расположено ваше рабочее место? | Моё рабочее место расположено в офисе компании, но также я часто провожу встречи с заказчиками и участниками проекта на их территории. |
| Какие требования выдвигаются к вашему уровню образования, подготовки, навыкам на этой должности? | Для должности менеджера проектов обычно требуется высшее образование по специальности управления проектами, опыт работы в проектном управлении, умение работать в команде, аналитические навыки и умение принимать решения. |
| За какие результаты вы отвечаете? | Я отвечаю за успешное завершение проекта в рамках сроков, бюджета и качества, за удовлетворённость заказчика результатами проекта и за соблюдение стандартов качества внутри компании. |
| Заполняете ли вы какие-либо документы? | Для работы мне приходится заполнять документацию по проекту, такую как план проекта, отчёты, документацию по рискам и изменениям. |
| Требует ли ваша работа контактов с сотрудниками структурных подразделений, представителями других организаций, частными лицами? | Моя работа требует постоянного контакта с сотрудниками компании, заказчиками, поставщиками и другими стейкхолдерами проекта. |
| Контролируете ли вы работу других людей? | Я контролирую работу членов команды проекта, слежу за качеством выполненных задач и соблюдения сроков. |
| Каким образом оцениваются результаты вашей работы? | Результаты моей работы оцениваются по степени соответствия целям проекта, качеству и соблюдению сроков и бюджета. |
| Какой физической, эмоциональной и интеллектуальной нагрузки требует ваша работа? | Моя работа требует интеллектуальной и эмоциональной нагрузки, связанной с управлением командой, принятием решений, решением проблемных ситуаций и ведением переговоров. |
Это пример вопросов и ответов для позиции «менеджер проектов». Вопросы можно адаптировать для любой другой должности.
| При анализе работы сотрудников может оказаться, что специалисты на одной и той же должности выполняют разные обязанности. Например, один SMM-менеджер только составляет контент-планы, выставляет посты в соцсети и делает аналитику. Другой — запускает рекламные кампании, работает с блогерами, ставит ТЗ дизайнерам и часто бывает негласным наставником новичков. В этом случае можно выделить должность старшего SMM-менеджера, он попадёт в более высокий грейд и будет зарабатывать больше. |
Этап 2. Определить критерии оценки должностей
Нужно определить ключевые факторы (критерии), по которым будут оцениваться все должности для дальнейшего ранжирования. У компаний критерии могут отличаться, но обычно в них входят следующие:
- профессиональные знания и навыки;
- управление подчинёнными;
- самостоятельность в работе;
- сложность работы;
- уровень ответственности и влияния на компанию;
- цена ошибки.
Достаточно будет 6–9 критериев. Далее нужно каждому фактору присвоить баллы за значимость так, чтобы в сумме получилось 10. На следующих этапах это поможет посчитать общий вес баллов для должности. Выйдет примерно так:
| Критерии | Баллы |
|---|---|
| Профессиональные знания и навыки | 2 |
| Управление подчинёнными | 1 |
| Самостоятельность в работе | 1 |
| Сложность работы | 2 |
| Уровень ответственности и влияния на компанию | 2 |
| Цена ошибки | 2 |
В нашем примере управление подчинёнными и самостоятельность в работе для компании менее значимы, чем остальные критерии. У других организаций баллы могут распределиться иначе.
Следующий шаг — описать уровни критериев и присвоить каждому балл. У всех факторов должно быть одинаковое количество уровней, обычно их 3–4. Рассмотрим на примере «самостоятельность в работе».
| Уровни критерия «самостоятельность в работе» | Баллы |
|---|---|
| Выполнение задач под постоянным контролем и руководством | 1 |
| Большинство задач выполняются самостоятельно, но с необходимостью консультации или одобрения | 2 |
| Высокая степень самостоятельности, но с необходимостью периодического обсуждения результатов | 3 |
| Полная самостоятельность в выполнении задач | 4 |
Допустим, линейный менеджер выполняет задачи под руководством начальника, этой должности присвоят 1 балл по данному критерию. Коммерческий директор должен самостоятельно действовать и принимать решения, поэтому можно назначить 4 балла.
Ещё по теме:
Что такое кадровый резерв и какие задачи бизнеса решает
Этап 3. Провести оценку должностей по выделенным критериям
Оценим должность «менеджер проектов» по критерию «самостоятельность в работе». Этому критерию присвоим 3 балла из-за высокой степени самостоятельности с периодическим обсуждением результатов.
Для каждого критерия умножим балл на его вес, например, вес «самостоятельности в работе» равен 1. В этом случае, 3 балла * 1 вес = 3.
Повторим этот процесс для всех критериев и сложим результаты. Полученная сумма будет использоваться для сравнения должностей.
| Критерии | Баллы | Общий вес |
|---|---|---|
| Профессиональные знания и навыки | 2 | 4 (2*2) |
| Управление подчинёнными | 2 | 2 (2*1) |
| Самостоятельность в работе | 3 | 3 (3*1) |
| Сложность работы | 2 | 4 (2*2) |
| Уровень ответственности и влияния на компанию | 3 | 6 (3*2) |
| Цена ошибки | 3 | 6 (3*2) |
| Итого: | 25 |
Подобные таблички следует составлять для каждой должности, чтобы потом можно было их сравнить и проранжировать.
Правильно расставить баллы по каждому критерию поможет первый этап, где анализировали особенности должностей. Если полученных данных оказалось недостаточно, можно провести дополнительные опросы, интервью или наблюдение за работой.
Этап 4. Составить грейды и установить диапазон окладов
Разбейте должности на группы (грейды) с похожими итоговыми баллами. В одном грейде могут быть сотрудники разных должностей, и количество грейдов зависит от размера компании.
Установите оклады для каждого грейда. Для этого определите текущие зарплаты для всех должностей. Если внутри грейда разница в зарплате больше 50%, это покажет переплаты или недоплаты.
Сравните зарплаты с рыночными для должностей с аналогичными задачами, функциями и ответственностью.
Для каждого грейда определите средний оклад и расширьте его на 15-20% в обе стороны. Например, если медианный оклад грейда составляет 45 тыс. рублей, вилка будет от 36 до 54 тыс. рублей.
Поднимите зарплаты сотрудникам, чьи оклады ниже вилки, и оставьте оклады выше вилки без изменений.
Зафиксируйте систему грейдирования с вилками окладов в положении об оплате труда и предоставьте информацию сотрудникам для ознакомления.
По вертикали указан размер оклада, по горизонтали — номер грейда. Можно составить подобный график, который наглядно отражает грейдовую систему оплаты труда
iSpring Learn для оценки сотрудников
С системой iSpring Learn можно проводить оценку сотрудников, устраивать опросы, тестирования. Платформа позволит собрать информацию о должностях для грейдирования, а также система помогает проверять знания и навыки персонала, проводить аттестацию. Что полезен iSpring Learn:
Тесты для персонала для проверки знаний. Это несложно сделать без навыков в программировании. Работники смогут пройти тестирование в удобное время с телефона, планшета или компьютера. Это особенно удобно, если сотрудники работают в «полевых» условиях.
Оценка методом «360 градусов» для поиска сильных сотрудников. С помощью одноимённого инструмента можно узнать, что думает о сотруднике его деловое окружение. Коллеги, подчинённые и руководители заполняют анонимную анкету, в которой делятся мнением о профессиональных и личностных качествах работника.
Подробные отчёты, чтобы отслеживать обученность сотрудников. Система самостоятельно формирует отчёты о прохождении тестов и опросов. Можно увидеть, насколько успешно сотрудники справляются с тестированием, где допускают ошибки, с какого раза получилось сдать тест и т. д. Удобно смотреть аналитику по департаментам или по каждому сотруднику отдельно.
Автоматизация процесса обучения, чтобы освободить специалистов по обучению. Всё, что нужно сделать в iSpring Learn — составить тесты, опросы и назначить их нужным специалистам. Дальше система сделает всё сама: пришлёт уведомления работникам, проверит ответы и составит отчёты. Благодаря автоматизации можно одновременно оценивать большое количество сотрудников.
Оформить бесплатный демо-доступ к iSpring Learn на 14 дней →
Резюме
- Грейдирование — это распределение должностей по степени значимости для компании. Грейды — группы должностей с одинаковой ценностью для организации и единым окладом.
- В одном грейде могут быть сотрудники разных должностей и из разных отделов. В компании может быть сколько угодно грейдов.
- Главный плюс метода — прозрачная система оплаты труда и справедливое вознаграждение за труд. Минус в том, что разработка грейдов требует немало времени и ресурсов компании.
- Перед распределением должностей по грейдам нужно их все проанализировать, выявить ключевые функции, уровень ответственности, сложности. Затем рабочие позиции оцениваются по заранее определённым критериям, ранжируются и группируются по грейдам.
- Необходимо проанализировать текущие заработные платы должностей, сравнить их с рыночными. На основе этого выводится средний оклад для каждого грейда, затем зарплаты корректируются в соответствии с ним.
