10 Методов оценки персонала при приёме на работу

При выборе кандидатов HR-менеджеру важно узнать, обладает ли претендент нужными навыками и на каком уровне. Проблема в том, что у рекрутера не так много времени на оценку, а иногда контакт ограничивается и вовсе одним звонком и встречей.

Собрали методы оценки кандидатов при приёме на работу, которые помогут за короткое время оценить профессиональные и гибкие навыки.

Из этой статьи узнаете:

• как выбрать критерии для оценки соискателей;
• какие бывают методы отбора;
• как свести к минимуму ошибки и найти сотрудника, который проработает долго;
• как автоматизировать процесс оценки.

Критерии отбора кандидатов

На первых встречах невозможно полностью оценить все навыки кандидата. Поэтому работодатели определяют главные критерии — то, что наиболее важно для конкретной вакансии.

Хотя каждая компания и каждая должность могут иметь свои особенности, существуют общие характеристики, которые интересны многим работодателям. К ним относятся:

• Образование. Речь больше не о вузовском дипломе, хотя этот документ тоже нужен. Скорее, важно, как соискатель профессионально развивался после того, как получил высшее образование.Если человек регулярно проходит дополнительные курсы, ездит на конференции, участвует в семинарах, ведёт личный профессиональный проект — это знак, что он в курсе происходящего на рынке, и в целом ему интересна сфера.

• Опыт работы. Возможно, кандидат хорошо учился и прошёл десятки курсов, а вот практики у него нет. Стоит задуматься, что для такого человека нужен наставник, который научит применять теорию на практике. Не всегда в компании есть такой ресурс;

• Знание иностранных языков. Критерий отбора кандидатов, который нужен не во всех компаниях, но будет преимуществом, даже если должность не предполагает, что сотрудник будет общаться с иностранцами или читать зарубежные статьи;
• Уровень soft skills. По тому, насколько у соискателя развиты гибкие навыки, можно судить о потенциале сотрудника. Но нужно учитывать, что набор soft skills зависит от требований к самой должности. Например, IT-специалисту далеко не всегда нужно быть коммуникабельным, а бухгалтеру — креативным.

У сотрудника может быть много навыков, но не всегда они соответствуют должности

Это базовый список критериев оценки кандидатов. Удобно также разделить критерии по приоритетности и прописывать, какие из них обязательно должен иметь сотрудник в данной должности, какие — желательно, а каким можно обучить. Затем при оценке каждого кандидата отмечать, в какой список попадает тот или иной навык.Так, можно быстро отсеять людей, которые не соответствуют обязательным критериям.

В зависимости от того, какие именно параметры важны для выполнения обязанностей, работодатель далее выбирает технологии оценки кандидатов.

Читайте по теме:

Оценка персонала: как она помогает организациям расти

Методы оценки при приёме на работу

Оценить навыки всех соискателей одним методом невозможно, а попытка использовать все доступные подходы для каждого кандидата будет не только времязатратной, но и может отпугнуть потенциальных претендентов.

Вот небольшой чек-лист, который поможет выбрать кандидата:

• поговорить с руководителем отдела о том, какие компетенции и навыки нужны для сотрудника на вакантной должности;
• выделить критерии — приоритетные знания и умения, которые нужно оценить при отборе;
• сформулировать критерии как цели и задачи отбора;
• выбрать методики, которые помогут оценить выбранные знания и умения.

Далее рассмотрим наиболее достоверные методы оценки способностей кандидата.

Читайте по теме:

Оценка персонала: как она помогает организациям расти

Предварительное изучение кандидата

Знакомство с претендентом можно начать ещё до первого контакта с ним. Из резюме и интернет-источников можно оценить многие критерии.

Резюме поможет определить уровень развития гибких и профессиональных навыков кандидата. Например:

• насколько ясно и ёмко он излагает мысли;
• умеет ли выделять главное;
• умеет расставлять приоритеты;
• какое у него образование и опыт работы. В том числе можно обратить внимание, как часто человек обновляет свои профессиональные навыки — проходит курсы, участвует в активностях, связанных с профессией.

В резюме важно обращать внимание на то, какую пользу кандидат принёс предыдущей компании

Социальные сети, личный блог, сайт помогут оценить увлечения соискателя. Если он рассказывает о проектах, понять, насколько глубоко он знает сферу, какими hard skills обладает.

Сервисы по поиску работы. Если резюме соискателя лежит на разных сайтах, стоит сравнить, насколько информация в них совпадает. Возможно, резюме дополняют друг друга, или в представленном резюме кандидат хотел скрыть какие-то факты.

Государственные реестры помогут проверить благонадёжность соискателя. Основные источники:

• Единый федеральный реестр сведений о банкротстве даст информацию, нет ли у кандидата крупных долгов;
• Сайт Министерства внутренних дел Российской Федерации установит, не находится ли человек в розыске, действительный ли у него паспорт, есть ли разрешение на работу, есть ли основания для отказа въезжать в страну,  соответствует ли адрес в документе адресу регистрации;
• Сайт Федеральной службы судебных приставов найдёт сведения о судебных взысканиях и информацию о лицах, которые находятся в розыске по подозрению в совершении преступления;
• Сайт Федеральной налоговой службы содержит информацию о задолженностях в бюджетную систему, статусе самозанятых, регистрации юрлица или ИП;
• Национальное бюро кредитных историй покажет, нет ли у соискателя больших долгов.

Поиск по имени в интернете. Так, можно найти проекты и мероприятия, в которых соискатель принимал участия, но, по какой-то причине, не указал в резюме. Ещё таким способом можно найти научные работы, книги, статьи, написанные претендентом.

Оценка первого контакта с кандидатом

Первый контакт, как правило, происходит через сопроводительное письмо, через переписку в мессенджере или по электронной почте по телефону. Эти источники продуктивнее использовать не просто как приглашение на собеседование, а как ещё одну возможность больше узнать претендента на должность.

Сопроводительное письмо. HR-менеджер может получить не просто резюме, которое соискатель отправляет во все компании, а персонализированное письмо. Для этого в описании вакансии он просит соискателей ответить на несколько вопросов в отклике на вакансию.

Вопросов должно быть не больше пяти, и в них стоит включить темы, которые касаются рабочего процесса: например, готов ли кандидат к переезду и почему, какой график, нагрузку и зарплату он ждёт, какими видит свои обязанности. Также можно попросить описать сильные стороны, которые должны быть у сотрудника на этой позиции, отношение к описанным в вакансии требованиям.

Из сопроводительного письма можно выявить, например:

• соответствуют ли ожидания кандидата предлагаемой должности;
• насколько адекватно он оценивает будущую работу;
• насколько ясно и ёмко излагает мысли, умеет ли выделять главное;
• какой у него стиль общения в переписке;
• готов ли он потенциально развивать проект.

Хорошо, если в сопроводительном письме соискатель делает конкретные предложения по работе

Переписка по электронной почте и в мессенджерах. Прежде чем звонить кандидату, для первого контакта можно сначала составить письмо или сообщение. В тексте напомнить об отклике на вакансию, кратко рассказать, что за позиция и предложить созвониться или встретиться.

Чтобы получить максимум от переписки, стоит предложить соискателю задать вопросы о вакансии, если они есть.

Телефонный звонок. По тому, как соискатель разговаривает с незнакомым ему человеком, можно сделать первые выводы о стиле общения.

Для первого разговора стоит подготовить скрипт, который поможет определить неподходящих претендентов. В скрипт можно поставить вопросы о том, устраивает ли режим, готов ли соискатель работать онлайн или, наоборот, в офисе, какая зарплата для него комфортна. Здесь же можно узнать, какой был последний опыт работы по профессии и как давно.

Также во время первого звонка можно кратко рассказать о компании, требованиях к должности, преимуществах. Так, кандидат может определить, подходит ли ему предлагаемая работа.

В конце разговора необходимо договориться, как удобнее дальше поддерживать связь.

Собеседование

Это самый распространённый метод оценки персонала при приёме на работу. Его лучше проводить очно, но нередко используют и онлайн-формат с включёнными камерами.

Из разговора нужно узнать с какими проблемами может столкнуться соискатель, какие у него мотивы и профессиональные приоритеты, с чем он может справиться сам, а что требует контроля.

Возможно, у соискателя есть пробелы в одной области, но он хорошо ориентируется в других

Для продуктивной встречи полезно составлять чек-лист оценки кандидата на собеседовании. Он поможет не только не пропустить вопросы, но также сравнить ответы разных респондентов. В чек-лист включают универсальные вопросы и те, что касаются конкретной должности.

Вот примерный список тем, которые нужно учесть в вопросах к кандидату:

• Уточнение данных о кандидате. Например, соискатель писал в резюме, что обладает высокими коммуникативными навыками, и для должности это тоже важно. На собеседовании стоит выяснить, что именно претендент имеет в виду и проверить, насколько эти навыки соответствуют требованиям к должности;
• Проверка критериев. Самый большой список вопросов. Необходимо проверить приоритетные знания и навыки, которые HR-менеджер определил, готовясь к отбору кандидатов. Оценивают личностные качества: стиль общения, невербальные знаки, проявление эмоций, ценности. И проверяют деловые навыки, которые нужны для выполнения рабочих задач.|Проверять критерии можно и через устные ответы, и с помощью других инструментов отбора, например, через тест или анкету.
• Оценка мотивации. Насколько соискатель стремится работать именно в этой компании, какие условия труда для него комфортны, что в перспективе он ждет от должности и работодателя.

Не нужно задавать вопросы о здоровье, семье и политике – они могут нарушить личные границы претендента и отпугнуть.

Все вопросы должны быть открытыми, чтобы HR-мог услышать максимум информации и параллельно оценить коммуникативные навыки и умение слушать собеседника.

Интервью

Этот метод оценки при приёме на работу похож на собеседование, и нередко эти методы взаимозаменяемы: какой использовать, зависит от ситуации. Есть несколько типов интервью.

Структурированное. Как и в собеседовании HR-менеджер готовит список вопросов по блокам, чтобы определить знания и навыки респондента. Но в структурированном интервью обязательно выделяет положительные и отрицательные ответы собеседника, а также составляет шкалу оценки кандидата и отмечает по ней уровень компетенции.

Продолжительность структурированного интервью должно быть одинаковым для всех соискателей, вопросы — одинаковые для всех респондентов, и задавать их нужно в строгой последовательности. Дополнительные и уточняющие вопросы от претендента не допускаются.

Стресс-интервью. Этот метод оценки кандидатов часто используют, когда должность требует работы с другими людьми, например, общаться с клиентами, продавать, оказывать услуги. HR-менеджер создаёт напряжённую обстановку, пытается вывести респондента из равновесия. Так, проверяют коммуникацию, стрессоустойчивость, реакцию сотрудника на нестандартную ситуацию.

Групповое интервью. Стресс-вариант, когда интервью проводят сразу с несколькими кандидатами. Они должны продемонстрировать свои навыки в конкуренции с другими соискателями.

В групповом интервью выходит сильнейший. Остальных кандидатов нередко оставляют в резервном списке

Видео-интервью. Вариант стресс-собеседования. Также этот метод используют, когда будущему сотруднику нужно часто работать с камерой. Ему высылают вопросы, а ответы он должен записать в видеоформате.

Интервью по компетенциям. Встреча, которую проводят после первого интервью или собеседования. Если работодатель и соискатель решили, что подходят друг другу, кандидата приглашают на следующий этап отбора, где задают уточняющие вопросы по профессиональным навыкам и компетенциям.

Панельное интервью. Метод, который также используют после первой встречи, когда HR-менеджер и соискатель пришли к выводу, что могут сотрудничать. С кандидатом беседует несколько сотрудников компании. Как правило, это будущий непосредственный руководитель, директор компании, коллеги. Они задают уточняющие вопросы по hard skills.

HR-менеджер предварительно составляет структуру интервью и критерии оценки кандидата, а после встречи подводит количественный итог по каждому претенденту.

Ассессмент-центр

Комплексный вид оценки кандидатов. Его используют, когда HR-менеджер выбрал несколько соискателей. Ассессмент помогает оценить гибкие и профессиональные навыки, потенциальную успешность и личностные качества.

На этом этапе отбора участие принимают сразу несколько человек, как правило, не больше 10. За каждым закрепляется 1–2 наблюдателя. Претенденты выполняют различные задания: проходят интервью, выполняют тесты, участвуют в смоделированных рабочих ситуациях, деловых и ролевых играх.

В ассессменте используют набор разных методик. В том числе можно предложить кандидатам найти выход из смоделированной ситуации

Жюри оценивает поведение, коммуникации, определяет уровень мотивации, расстановку приоритетов. По формату мероприятие похоже на стресс-интервью, и  используют его чаще для сотрудников, которые общаются с клиентами, или для руководящих должностей.

Подробнее по теме:

Путь к лучшим кадрам: зачем компаниям нужен Assessment Centre

Скрининг-тест

Метод для автоматизированной оценки при отборе персонала на должность, на которую откликается много кандидатов. Соискатель проходит тест, где отвечает на вопросы из профессиональной сферы, даёт ответ на кейс, решает задачи на логику. В тест нередко включают уточняющие вопросы о самом кандидате.

Задача, которая помогает понять, как кандидат умеет обрабатывать цифры

Скрининг-тест удобно проводить в онлайн-формате: HR-менеджер даёт ссылку на опросник или форму.

В идеале тест должен содержать простое ТЗ, которое не требует дополнительных объяснений со стороны HR-менеджера. Чтобы решить эту задачу, лучше включать в задания ссылки на примеры. Также важно сообщить соискателю срок сдачи теста.

Психологическое тестирование

Личностные качества важны для большинства профессий. Чтобы оценить кандидата при приёме на работу, используют универсальные психологические тесты и опросники, разработанные специально для отбора кандидатов на работу. Например:

• Многофакторный личностный опросник 16PF, тест Р. Кеттелла. Определяет личностные особенности, пластичность мышления, способность быстро ориентироваться и улавливать закономерности.
• Тест А. Ю. Афанасьева по психософии. Устанавливает психотип человека на основе сочетания четырёх факторов: логики, эмоций, физического развития и волевых качеств;
• Тест Верона. Определяет уровень развития креативного мышления;
• Шкала тревоги Спилбергера-Ханина, STAI. Оценивает уровень стрессоустойчивости;
• Customer Contact Styles Questionnaire, CCSQ. Опросник используют для людей, которые работают с клиентами, но у них нет подчинённых. Он охватывает оценку 16 личностных характеристик, которые можно разделить на три группы: взаимоотношения с людьми, стиль мышления, эмоции;
• Work Styles Questionnaire, WSQ. Используют для оценки рабочих на производстве. Как и в предыдущем тесте, этот метод проверяет 16 личностных характеристик, которые помимо коммуникативных навыков, эмоциональной сферы и стиля мышления оценивает также энергию сотрудника.

HR-менеджер должен проводить такие тесты с условием, что у него есть соответствующее образование. Или можно привлечь к отбору персонала психолога, который подберёт методики, подходящие для оценки характеристик, необходимых для конкретной должности, и поможет провести тестирование, проанализировать результаты.

Читайте по теме:

Тестирование кандидатов при приёме на работу: 6 методов отбора сотрудников

Кейс-метод

Технология помогает оценить критическое мышление кандидата. Работодатель предлагает ситуацию, реальную или смоделированную, в конце которой формулирует проблему. Например, звонит раздражённый клиент, произошла авария на производстве, сотрудники не поделили проект.

Задание лучше выслать заранее, чтобы можно было оценить, насколько глубоко соискатель анализирует ситуацию, какие креативные и выполнимые решения предлагает. Если дать задание в процессе собеседования, кандидат может растеряться и дать нечеткий и неполный ответ, по которому сложно оценить его навыки в полной мере.

Симуляция работы

Соискатель выходит на работу на один день. Хороший вариант, если ему удастся поучаствовать в собрании. При этом коллеги должны быть готовы к тому, чтобы вовлечь потенциального сотрудника в обсуждение. Возможно, он не предложит ничего нового, но можно узнать, насколько быстро он разбирается в ситуации, хорошо знает тему и вписывается ли в команду.

Метод МBO

Инструмент оценки кандидатов Management by objectives или «управ­ле­ние по целям» помогает оценить уровень целеполагания. В беседе соискателя просят обозначить цели, который он ставит перед собой в вакантной должности. Работодатель оценивает, насколько эти цели соответствуют стандартам, принятым в компании.

Популярные ошибки при отборе кандидатов

Основная проблема оценки кандидатов при приёме на работу заключается в том, что если HR-менеджер выбрал неподходящего сотрудника, он узнает об этом лишь через время. Вот самые распространённые ошибки:

• Многоэтапный отбор. Если соискатель должен пройти множество тестов, собеседований и других испытаний, он может просто не дождаться результатов и уйти в другую компанию;
• Попытка узнать максимум информации о соискателе. Из-за страха ошибиться, HR-менеджер начинает использовать множество техник. А иногда вместо профессиональных компетенций пытается узнать чересчур много о личности претендента. Это так же может отпугнуть претендента;
• Выбор методик, не соответствующих должности. Соискатель блестяще пройдет все испытания, но будет работать на должности, не соответствующей его навыкам. Тогда есть большая вероятность, что он справится с задачами.

Чтобы свести к минимуму процент ошибок, важно:

• Не использовать очень много способов, особенно психологических тестов. Соискатель может отказаться от должности просто потому, что отбор окажется перегружен заданиями. Лучше это будет два-три метода, которые помогут оценить приоритетные качества;
• Не давать очень сложные задания, которые вводят в стресс. Исключение — стресс-тест, ассессмент-центр и подобные технологии оценки кандидатов, где создание стрессовой обстановки необходима как часть методики;
• Не допускать субъективности. Допустим, соискатель при контакте чем-то очень не понравился или, наоборот, понравился HR-менеджеру по личным причинам. Например, из-за запаха парфюма. Важно не переносить такое впечатление на отношение к кандидату в целом;
• Хорошо прорабатывать матрицу компетенций. Важно, чтобы оцениваемые навыки соответствовали навыкам, необходимым для должности;
• Хорошо продумать систему оценки. Важно понимать, какой критерий по какой шкале оценивать. Иначе на выходе рекрутер получит ничем не оправданную оценку;
• Собирать обратную связь. Можно узнавать у соискателей, какое впечатление у них производит процесс отбора в компанию: что показалось легким, а где возникли сложности. На основе ответов HR-менеджер может корректировать процесс найма.

iSpring Learn для оценки кандидатов

iSpring Learn — LMS, которую можно использовать не только для внутрикорпоративного обучения, но также для оценки кандидатов на вакантные должности.

Вот чем полезна LMS в методах оценки при приёме на работу.

Автоматизация процессов. Например, платформе можно создать тест для первичной оценки навыков и назначить его соискателю. Он проходит задания, если выполняет верно, то автоматически получает приглашение на следующий этап, например, собеседование. А если с тестом справился не очень удачно, можно дать доступ к базе знаний или учебным материалам. Рекрутеру остаётся только следить за прогрессом каждого претендента.

Также в iSpring Learn можно создавать автоматизированные приглашения на собеседования и проводить онлайн-собеседования, без необходимости использовать сторонние приложения.

Разнообразные форматы. Задания в iSpring Learn можно сделать разнообразнее, добавив видео- или аудио комментарий, дать ссылки на скачивание файлов.  . На каждый вопрос или на весь тест оставлять обратную связь, а также ограничивать время на прохождение.

Детальная аналитика. Система автоматически выдаст результаты по каждому кандидату, а ещё поможет проанализировать, насколько эффективные инструменты оценки кандидатов выбрал рекрутер.

Интеграция с E-Staff и «Хантфлоу». Возможности iSpring Learn можно объединить с HR-системой, с которой привык работать отдел компании.

Интеграция с приложениями для проведения видеоконференций. Внутри платформы можно проводить онлайн-собеседования: в LMS есть готовые интеграции с Zoom, «МТС Линк», Microsoft Teams и другими сервисами видеосвязи.

Краткое резюме

• Рекрутер должен за короткое время оценить гибкие и профессиональные качества соискателя. Чтобы сделать это правильно, он должен выбрать методы оценки кандидатов, которые помогут выявить навыки, релевантные должности.
• Методов много, но не нужно использовать их все. В противном случае кандида устанет или не дождётся результатов и выберет другую компанию.
• Чтобы выбрать релевантные методы, нужно вместе с непосредственным руководителем или нанимающим менеджером составить список навыков, которыми должен обладать сотрудник на вакантной должности. Из них выделить приоритетные, их и оценивать.
• Универсальных технологий оценки кандидатов нет. Даже внутри одной компании методы отбора могут отличаться. Всё зависит от требований к должности.
• LMS помогает автоматизировать процессы и сократить время поиска кандидата.