Что такое ИПР и как за 8 шагов составить индивидуальный план развития сотрудника

Представьте компанию, которая задумалась о точечном обучении сотрудников и сначала решила проверить их уровень знаний и навыков. Оказалось, что сотрудники — совершенно разные: кто-то не умеет объяснять задачи, кто-то плохо представляет себе процесс работы и поэтому ставит подчиненным нереалистичные сроки. Единую систему обучения ввести не выйдет.

В такой ситуации используют индивидуальные планы развития (ИПР). Это план мероприятий и курсов для точечного развития навыков конкретного сотрудника с индивидуальными сроками, целью и способами обучения. Такие планы составляют под особенности каждого человека, а мероприятия в них подбирают так, чтобы достичь выбранной цели: подготовить сотрудника к повышению, повысить эффективность его работы или улучшить софт-скилы.

Поговорим подробнее о том, что такое ИПР, для чего нужен такой подход и как составить индивидуальную программу развития для сотрудника.

Для чего используют ИПР

План профессионального развития конкретного человека одновременно помогает сотрудникам и руководителям. Обе стороны получают свои выгоды.

С помощью ИПР можно вырастить сотрудника в руководителя или обучить талантливого новичка

Для сотрудника ИПР — возможность продвинуться по службе и повысить свой уровень:

• получить новые знания, умения и навыки;
• подтянуть темы и области, в которых были пробелы;
• повысить эффективность работы и уровень зарплаты;
• развиваться и повысить самооценку;
• в перспективе получить повышение и занять более ответственную должность.

Для руководителя индивидуальные планы — источник полезной информации о персонале и способ растить мотивацию команды:

• руководство получает точное представление о сильных и слабых сторонах каждого сотрудника;
• появляется возможность создать кадровый резерв для будущих повышений;
• обучение становится эффективнее, потому что направлено на точечное развитие навыков, нужных конкретному человеку для более успешной работы;
• когда сотрудники развиваются, качество их работы растет, а благодаря этому компания работает продуктивнее и быстрее достигает целей.

Обычно индивидуальные планы развития сотрудников составляют крупные компании с отлаженными HR-процессами, которые действуют на перспективу и хотят позаботиться о будущем. Но на каких-то этапах развития потребность в ИПР может возникнуть в любом бизнесе.

ИПР могут служить разным целям:

• снизить текучесть кадров;
• сэкономить на поиске и развитии новых специалистов;
• улучшить бизнес-показатели;
• развить HR-бренд;
• сформировать кадровый резерв.

Так или иначе индивидуальные программы профессионального развития нужны, чтобы бизнес достигал поставленных целей. От того, что это за цель, зависит наполнение плана и навыки сотрудников, которые будут развивать.

ИПР концентрирует сотрудников вокруг цели и стратегических планов компании — в итоге все занимаются тем, что поможет продвинуть бизнес вперед

Для каких сотрудников нужен ИПР

Составлять планы для всего персонала может быть неэффективно и слишком дорого, особенно если сотрудников много — сотни или тысячи человек. Обычно руководство смотрит на цели компании и выбирает векторы развития персонала исходя из них.

Второй вариант — сотрудник сам запрашивает обучение, потому что мотивирован и хочет развиваться на рабочем месте. Если это соответствует интересам компании, руководство может пойти навстречу.

Лучше всего ИПР подходит для высокомотивированных сотрудников

Существует несколько категорий сотрудников, для которых чаще всего составляют программы развития. Но кого обучать в конкретном случае — зависит от компании.

Новички и стажеры. Люди, которые только-только пришли в компанию и еще в ней не акклиматизировались, могут ошибаться просто из-за непонимания процессов. Обучение поможет им быстрее влиться в коллектив и работать эффективнее. Не всегда здесь нужен именно индивидуальный план подготовки: на линейных должностях порой достаточно стандартного обучения. ИПР новичкам нужен, если:

• у них сложная профессия — например, в IT;
• для них планируется карьерный рост — новичка берут с прицелом на обучение до менеджеров;
• это стажеры — тут общих планов бывает достаточно, но курировать человека на стажировке индивидуально всё равно нужно.

В индивидуальных планах развития молодых специалистов обучение лучше сконцентрировать на профессиональных навыках. А для опытных профессионалов, которые недавно пришли в компанию, упор в обучении стоит сделать на процессы и внутреннюю жизнь организации.

Кадровый резерв. В резерв и попадают те, кого компания планирует повышать в ближайшее время, и главные специалисты, и просто сотрудники с хорошими лидерскими качествами. Это люди, которые в перспективе перейдут в менеджмент и управление. Их стоит обучать с учетом будущих управленческих обязанностей.

Руководители. Индивидуальные планы подготовки в обязательном порядке нужны для людей на руководящих должностях. Менеджеров обучают более эффективному управлению, выстраиванию процессов, работе с людьми — конкретный набор навыков связан с деятельностью человека и с целью обучения.

Кто разрабатывает ИПР

Составление индивидуального плана развития — это задача одновременно для самого сотрудника, его руководителя и HR-специалиста. Разберемся, почему так и какова роль каждого из участников в подготовке обучения.

Сотрудник и руководитель разрабатывают план вместе

Сотрудник лучше других понимает, как ему было бы комфортнее учиться и какие мероприятия ему подходят. ИПР составляется индивидуально, а такие программы лучше создавать в тесном контакте с теми, для кого они предназначены. Поэтому значительная часть подготовки плана ложится на самого сотрудника.

Руководитель вместе с сотрудником разбирается в составляющих плана. Людям часто бывает сложно провести самоанализ и понять, какие стороны у них сильные, а какие стоило бы подтянуть. Чтобы сотрудник мог взглянуть на себя со стороны и оценить свой профессиональный уровень, ему нужна помощь руководителя.

Например, сотрудник и менеджер встречаются наедине и обсуждают проблемы, которые возникли в процессе работы. Или руководитель сам спрашивает, какие вещи даются сотруднику легко, а с какими возникают проблемы. На основе обратной связи от сотрудника руководитель понимает, какие компетенции тому стоит развить, и сообщает об этом самому сотруднику.

HR-специалист координирует процесс. Он помогает обеим сторонам сформулировать тезисы для разработки ИПР, ведет учет и занимается другими задачами:

• обучает сотрудника, как составить индивидуальный план развития, объясняет, что должно быть в документе, как его заполнять и какие мероприятия включать в план;
• проводит оценку компетенций, например тестирование, и дает рекомендации по развитию;
• проверяет составленные планы и дает по ним обратную связь;
• выбирает сотрудников для кадрового резерва и особенно тщательно проверяет их навыки.

Масштаб обязанностей HR-специалиста зависит от размеров компании и от того, как в ней выстроены процессы обучения. Где-то эйчар ведет индивидуальные планы вручную, где-то подключается только в ключевых моментах, а есть компании, которые и вовсе автоматизируют часть действий по разработке ИПР.

Что входит в ИПР

Чтобы лучше понять, что такое ИПР сотрудника, разберемся с его составляющими. Индивидуальный план профессионального развития включает в себя:

• цели для компании и сотрудника;
• компетенции, которые нужно развить;
• методы, которыми сотрудник будет достигать целей;
• сроки обучения;
• то, каким образом будет оцениваться результат.

Конкретная структура может различаться в зависимости от компании, но есть компоненты, которые должны входить в любой план. Вот они.

Цель. В плане фиксируется, каких целей должен достичь сотрудник в ходе обучения. Цель должна быть понятной, выполнимой и четко очерченной. Лучше всего составлять ее по методике SMART — согласно этому принципу, цель должна отвечать пяти критериям:

• Specific — конкретная, описанная в формулировках, которые понятны всем и не допускают разночтений;
• Measurable — измеримая, с зафиксированными критериями достижения, например определенный уровень показателей KPI;
• Achievable — достижимая, с разумными сроками и требованиями, которые сотрудник реально сможет соблюсти;
• Relevant — значимая, несущая ценность для компании и самого сотрудника;
• Time bound — ограниченная по времени, с установленными сроками достижения.

Сроки. План содержит примерные сроки, за которые сотрудник должен достичь поставленной цели. Обычно ИПР составляют на год, но есть компании, в которых принято делать краткосрочные планы — например, на три месяца. Чаще всего  прописывают сроки и для каждого шага плана — скажем, «повысить уровень такой-то компетенции за два месяца».

Начальная точка. Чтобы лучше понимать, как идет процесс обучения, лучше еще на старте зафиксировать точку отсчета — описать в плане, на каком уровне компетенции сотрудника находятся сейчас. Этот начальный уровень будет служить ориентиром, и достигнутые результаты можно будет определять по нему.

Необходимый результат и контроль. Здесь указывают навыки или компетенции, которые сотрудник должен развить за время прохождения плана. Тут же устанавливают показатели, по которым ответственные лица будут контролировать, насколько сотрудник достиг нужного результата.

Действия по развитию. Самый объемный пункт — действия и мероприятия, которые помогут сотруднику развить нужные компетенции. Обычно их делят на четыре категории:

• обучение и самообучение — курсы, тренинги, лекции и семинары, которые сотруднику стоит посетить. Сюда же могут входить рекомендации прочесть какой-либо учебник и серию книг;
• развитие на рабочем месте — способы, с помощью которых сотрудник будет развиваться непосредственно в процессе работы, например внедрение каких-то новых методик в личную практику;
• обучение на опыте других — рекомендации обратиться к компетентному в нужной сфере сотруднику, чтобы проконсультироваться и перенять опыт;
• специальные задания — проекты, которые поручают сотруднику с целью развить его компетенции.

Пример мероприятия в плане — задача выступить с презентацией на встрече, чтобы развить навык публичных выступлений

Мы подробнее поговорим об этих категориях позже, когда будем обсуждать, как составить ИПР и что в него добавить.

Задействованные люди. Понятно, что действия по развитию должен предпринимать сам сотрудник. Но в плане также можно указать людей, которые будут контролировать и направлять его, оказывать поддержку и помогать в развитии. Например, это может быть:

• непосредственный руководитель, который получает от сотрудника обратную связь и разрешает организационные вопросы;
• HR-специалист, который назначает мероприятия по развитию, контролирует их выполнение и промежуточно тестирует сотрудника;
• компетентные специалисты по нужным навыкам, к которым сотрудник может обратиться за помощью и консультацией;
• кураторы, бадди, наставники.

Отметка о выполнении. После прохождения плана в нём ставится отметка, которая показывает, достиг сотрудник целей в срок или нет. Место для отметки лучше оставить в документе заранее.

Как составить ИПР: 8 шагов

Составлением нужно заниматься в тесном контакте с сотрудником: если план просто «спускают сверху», у сотрудника будет меньше мотивации его проходить. Однако руководитель и HR-специалист тоже вносят вклад, особенно в первых шагах. Поговорим подробнее, что нужно делать, чтобы составить ИПР.

1. Определить цель для бизнеса

Первым делом нужно привязать план развития сотрудника к целям и ценностям компании. Для этого руководитель и сотрудник вместе определяют, какие бизнес-задачи будет решать развитие компетенций. Это должно быть что-то важное для компании. Например:

• Рост бизнеса — чтобы компания могла достигнуть успехов на рынке. Сотрудник может на это повлиять, если в достаточной степени разовьет теоретические знания и практические навыки, а значит, будет эффективнее работать. Также ему стоит понимать, как лично он влияет на работу компании и как успехи бизнеса способны улучшить его собственное положение — увеличить доход или помочь занять более престижную должность.
• Снижение текучести — чтобы компания тратила меньше средств на привлечение новых специалистов и удержание старых. Например, план развития линейного специалиста можно направить на то, чтобы дать ему возможность карьерного роста или освоения новой сферы деятельности — так у сотрудника будет мотивация дольше оставаться в компании.
• Налаживание процессов — чтобы организовать работу эффективнее или улучшить атмосферу в коллективе. Обычно в таких планах делают упор на софт-скилы, например коммуникацию и понимание работы компании. Менеджер может обучаться умению организовать подчиненных, а линейный сотрудник — эффективному общению.

Этот шаг нужен, чтобы развитие сотрудника отвечало интересам компании. Иначе бизнесу будет сложнее получить выгоду, и вырастет риск, что вложения в развитие не окупятся.

2. Понять, какие компетенции важны для цели

Когда руководитель и сотрудник сформируют бизнес-цель, нужно определить, какие компетенции важны для ее выполнения. Вот примеры целей, на которые стоит обращать внимание:

• Улучшить взаимоотношения в коллективе. Упор стоит сделать на эффективную коммуникацию и умение разрешать конфликты.
• Вырастить эффективность работы. Важны профессиональные навыки, умение качественно выполнять задачи и придерживаться сроков.
• Повысить узнаваемость компании в бизнес-среде. Для этого пригодятся навыки внешней коммуникации, например умение выступать перед аудиторией и подготовка презентаций.

3. Оценить текущий уровень сотрудника

Дальше стоит протестировать сотрудника и понять, что ему стоит развивать в первую очередь. Для оценки можно использовать разные методики:

• Тестирование и оценка методом 360° — а также другие классические методики, которые позволяют оценить компетенции и навыки.
• Личные беседы с руководителем — важный пункт, который помогает понять, где сотрудник видит свои зоны роста, и показывает, что руководство заинтересовано в его развитии.
• Самоанализ — сотрудник самостоятельно описывает свои сильные и слабые стороны. Здесь важно помнить, что сотрудник может ошибаться по поводу своего уровня, поэтому по самоанализу также важна обратная связь.

Можно провести тесты, чтобы лучше понять уровень сотрудника и его компетенции

Для тестирования и оценки методами 360° и 180°, а также для составления матрицы компетенций можно воспользоваться инструментами системы iSpring Learn. Она поможет составить список компетенций, критерии их оценивания, назначит тесты и определит результаты.

Читайте также по теме:

Метод оценки «180 градусов»: отличия от «360 градусов», преимущества и недостатки

4. Сформулировать требования к результатам

Руководитель и сотрудник фиксируют результаты, которых должен добиться сотрудник в выбранных направлениях. Для результатов продумывают критерии оценки — например, KPI, возможность самостоятельно решить какую-либо задачу, определенный процент делегированных заданий и так далее. Критерии зависят от компетенций и целей и должны соответствовать методике SMART.

Четко сформировать критерии оценки поможет система iSpring Learn — в ней можно назначить экзаменационные мероприятия, тестирования и другие способы оценки сотрудника по выбранным метрикам.

5. Поставить цель для сотрудника

Цель для сотрудника — то, как на нём отразится выполнение плана. Стоит отдельно проговорить, что даст сотруднику развитие. Например:

• повышение зарплаты — сотрудник сможет выполнять больше задач или действовать эффективнее, что повлечет за собой повышение зарплаты;
• продвижение по службе — появится возможность получить более высокую должность или горизонтально вырасти, например в ведущего специалиста;
• комфорт на рабочем месте — благодаря развитым софт-скилам общение с коллегами станет приятнее, а конфликтов будет меньше.

6. Продумать рекомендации для развития

В некоторых компаниях есть целые книги со списками возможных мероприятий для обучения и развития. Сотрудник и руководитель выбирают из них те, которые будут уместны в конкретном плане. Если таких списков нет, рекомендации можно составить с нуля, взяв за основу четыре основных категории.

Самообучение. Это классические учебные мероприятия: курсы и задания, семинары, вебинары, различные книги и консультации. Сюда же можно отнести изучение статей и публикаций в соцсетях по теме, посещение учебных конференций или тренингов. Для учебных мероприятий сроки прописывают отдельно: например, прийти на лекцию такого-то числа или закончить читать книгу до такого-то месяца. Учебных мероприятий должно быть около 10% от общего количества.

Развитие на рабочем месте. Одна из важнейших вещей в индивидуальном плане развития — развитие на рабочем месте. Тому, как сотрудник будет применять новые знания на практике, нужно уделить максимум внимания. Например:

• давать сотруднику задания, которые будут требовать новых знаний и навыков;
• создать систему поощрений за внедрение новых методик;
• сразу прописать мероприятия вида «ввести такую-то методику в практику»;
• мотивировать сотрудника, например объяснять, как облегчит его работу новая компетенция.

Применение новых знаний на практике ускоряет освоение навыков и быстрее позволяет достичь цели. Развитие на рабочем месте вместе со спецпроектами должно суммарно составлять 70% мероприятий.

Обучение на опыте других. Если в компании есть эксперт по компетенции, которую нужно развить, можно договориться с ним — пусть он даст рекомендации или станет ментором для ученика. Если такого нет, в план добавляют мероприятие «найти компетентного специалиста». Еще можно прописать задания вида «ввести в ежедневную рутину минимум одну рекомендацию от эксперта». Мероприятий с обучением на опыте других должно быть около 20% от общего числа.

Специальные задания. Спецпроекты готовит руководитель. Это задания, основная цель которых — дать сотруднику попрактиковаться в новых навыках. В них ниже цена ошибки, чем в стандартных рабочих задачах, и они помогают быстрее освоить компетенции на практике. Например, чтобы развить навык выступления с презентациями, можно предложить сотруднику представить компанию в каком-то учебном заведении на дне профориентации.

Читайте по теме:

Модель 70:20:10 — что это и как ее применять в корпоративном обучении

7. Определить сроки выполнения

Сроки обязательны: без них сотрудник не будет представлять, когда будут оценивать его результаты. А это способно повлечь за собой прокрастинацию и пренебрежение обучением. При расчете сроков нужно учитывать:

• личные возможности сотрудника — его рабочую нагрузку и количество времени, которое он готов посвящать обучению: ИПР не должен сильно перегружать сотрудника;
• бизнес-требования — планы по развитию, заявленные цели компании и важные даты. Скажем, через два месяца большая конференция, и к этому моменту нужно подготовить сотрудников к выступлениям.

Личные возможности и бизнес-требования могут входить в противоречие друг с другом. Например, разобраться с документооборотом нужно в срок до месяца, а сотрудник готов заниматься обучением только час в неделю и вряд ли успеет. В таком случае задача руководителя — найти компромисс, который устроит всех участников и минимизирует возможный ущерб.

8. Согласовать ИПР

Заключительный этап — согласовать план с руководством. Это можно сделать вручную или автоматизировать процесс. Когда план будет согласован, сотрудник сможет приступать к его выполнению.

Пример матрицы обучения сотрудников

Преимущества и недостатки ИПР

Преимущества индивидуальных планов развития

• Рост компетенций — сотрудники развиваются быстрее и эффективнее, при этом организация обучения часто дешевле, чем наем другого специалиста.
• Более быстрое достижение стратегических целей — ИПР составляют на основе целей и задач бизнеса, поэтому обучение способствует росту всей компании.
• Повышение мотивации — сотрудник лучше понимает свою роль и значимость работы для бизнеса. К тому же, если человек видит, что компания о нём заботится, это растит его мотивацию и вовлеченность.
• Возможность проработать сильные и слабые стороны — вместо того чтобы учить всех одному и тому же, можно сконцентрироваться на точках роста для конкретного человека.
• Шанс получить информацию о каждом сотруднике — благодаря обучению и его результатам можно оценить, насколько человек справляется с должностью, какой у него потенциал и в каком направлении его стоит развивать.

ИПР — способ узнать о сотруднике больше и поощрить его профессиональное развитие

Недостатки индивидуальных планов развития

Требует предварительного анализа. Нужно хорошо понимать, какие стороны у сотрудника сильные, а какие нуждаются в развитии. Для этого руководитель должен поддерживать с сотрудником связь, отслеживать его компетенции и оставаться вовлеченным. Иногда компетенции для ИПР сложно отследить только с помощью тестирований и оценок, хотя эти инструменты тоже используются.

Может оказаться нерентабельным. Выгоду от индивидуальных планов оценить сложно, а порой компания может остаться и в минусе. Например, если обучение оказалось неэффективным или сотрудник ушел из компании до того, как его развитие начало приносить выгоду бизнесу. От таких рисков сложно застраховаться или предсказать их, но нужно иметь их в виду перед внедрением ИПР.

Сильно зависит от сотрудника. ИПР намного эффективнее, когда он создается при непосредственном участии сотрудника, который будет обучаться. То есть если человек не мотивирован к развитию, эффективность обучения резко падает.

Чтобы отслеживать обучение, нужна система. За координацию и системность отвечает HR-специалист. Если компания небольшая, он может вести ИПР вручную. Но в крупном бизнесе, где много специалистов, ручное ведение оказывается слишком долгим и сложным.

Примеры индивидуального плана развития

Можете посмотреть образец документа с планом и несколько примеров ИПР для разных категорий сотрудников. Можете воспользоваться ими как основой для собственных программ или составить планы с нуля.

Образец индивидуального плана развития сотрудника

Вот так может выглядеть документ, в котором будут фиксироваться цели, сроки и мероприятия. Формат документа может различаться в зависимости от того, как принято оформлять бумаги в конкретной компании.

Пример плана профессионального развития руководителя

От руководителя требуются такие качества, как умение управлять людьми, координировать процессы, принимать решения и брать на себя ответственность. Эти компетенции стоит развивать, если сотрудник уже находится на руководящей должности или его планируют повысить в ближайшее время.

Пример ИПР сотрудника на линейной должности

Рядовым сотрудникам ИПР бывает нужен, если они хотят профессионально вырасти — как горизонтально, так и вертикально. Например, для горизонтального роста и перевода в зарубежный филиал сотруднику понадобится выучить язык страны, куда он хочет поехать. А для вертикального роста — изучать управленческие навыки.

Пример ИПР для стажера или новичка в компании

Когда человек только-только приходит на новое рабочее место, его нужно быстро погрузить в процессы и разъяснить особенности работы. Чтобы сделать это эффективнее, в ИПР стоит включать мероприятия, которые помогут новичку сориентироваться, — например, общение с менторами, экскурсия по офису, знакомство с рабочим софтом и так далее.

Ошибки при составлении ИПР

Бывают ситуации, когда план развития оказывается неэффективным: не приносит выгоды компании или не помогает улучшить эффективность конкретного сотрудника. Часто это бывает связано с ошибками, допущенными в ходе составления плана. Разберем, какие ошибки встречаются чаще всего и как их не допустить.

Ошибки при создании ИПР могут привести к тому, что сотрудник не будет понимать, что и как делать

Неясные формулировки. Цели, требования и сроки должны быть прописаны четко и конкретно. Если они расплывчатые, сотрудник теряется и эффективность его обучения резко падает. Поэтому при составлении каждой цели стоит придерживаться методики SMART. А если это возможно, добавлять численные метрики.

Недостаток коммуникации. Если сотрудник и руководитель не взаимодействуют при составлении плана, это может повлечь за собой целый ряд проблем:

• сотрудник может не понять, зачем ему вообще нужно обучение;
• у сотрудника и руководителя могут оказаться разные взгляды на оптимальный результат;
• программа может не учитывать личные особенности сотрудника и его пожелания к личному развитию;
• без коммуникации сложно выяснить, какие именно компетенции нуждаются в развитии в первую очередь и какие методы для этого выбрать.

Чтобы этого не допустить, в ходе подготовки сотрудник и руководитель проводят личные встречи и дают обратную связь — так они смогут лучше понять, чего ожидают друг от друга и от плана развития.

Переизбыток навыков. Когда в плане оказывается слишком много компетенций, это снижает эффективность обучения. Сотрудник не знает, за что браться в первую очередь, ему может не хватить времени или возможностей. Поэтому:

• в одном плане рекомендуют прописывать не более четырех навыков для развития;
• каждый из них стоит снабдить комментарием, для решения каких задач понадобится этот навык — чтобы сотрудник видел ценность их развития.

Нехватка практики. Новые знания нужно переносить на реальный рабочий процесс, а это сложно сделать, если большая часть программы — чистая теория из книг или онлайн-лекций. 70% результата дает практика, поэтому нужно уделить особое внимание развитию на рабочем месте и спецпроектам:

• давать задания, связанные с пройденным материалом;
• поощрять использование новых методик в работе;
• предоставлять пространство для эксперимента, где сотрудник сможет проявить новые навыки без риска навредить рабочему процессу;
• выбирать обучающие материалы, ориентированные на практическую работу.

Расплывчатая оценка результатов. Для некоторых навыков, особенно софт-скилов, сложно четко сформулировать нужные критерии оценки. В итоге возможны разночтения, когда сотрудник и руководитель понимают один и тот же результат по-разному. Этой ошибки можно избежать, если:

• заранее продумать систему оценки — максимально конкретную и однозначную;
• составить «экзамен» — задание или проект, выполнение которого покажет, что сотрудник освоил навык;
• периодически встречаться с сотрудником и обсуждать ход обучения, чтобы вовремя обнаружить возможные разночтения.

iSpring Learn для автоматизации обучения и развития

Система управления обучением iSpring Learn помогает охватить весь цикл развития сотрудника: от разработки ИПР до контроля результатов. У вас будут инструменты, чтобы полноценно организовать различные учебные мероприятия для стажеров, действующих сотрудников, руководителей и других сотрудников. Система позволяет разгрузить HR-отдел и руководство и проконтролировать выполнение планов.

Позволяет выстраивать траектории обучения. Достаточно один раз создать траекторию обучения для нового сотрудника, а назначение новых курсов и учет пройденного возьмет на себя система. Например, когда стажер пройдет курс онбординга, iSpring Learn автоматически назначит ему новые курсы, актуальные для его должности. Руководителю и HR-департаменту не нужно делать это вручную.

Автоматизирует контроль выполнения. В системе в любой момент можно посмотреть, кто прошел какой-либо курс, а кто не приступал к нему. iSpring Learn отображает сроки выполнения и прогресс каждого сотрудника.

Контроль прохождения курсов сотрудниками в системе iSpring Learn

Составляет отчеты о прохождении обучения. Система регулярно формирует отчеты об этапах прохождения и о результатах, которых достигли сотрудники. Можно посмотреть и отчет по конкретному учебному мероприятию — кто его прошел, а кто нет.

Отчет по прохождению курса — видно, кто его прошел, кто не начинал, а кто сейчас в процессе

Дает возможность проходить обучение в комфортном темпе. В iSpring Learn можно добавлять курсы и задания, к которым будет иметь доступ сотрудник. Система полностью дистанционная и доступна с любого устройства — компьютера, планшета или телефона. Сотрудник может зайти в систему из любого места и выполнять задания в комфортное ему время.

iSpring Learn может помочь:

• автоматизировать тестирование компетенций сотрудников;
• провести оценку методом 360°;
• сформировать критерии, по которым будут оценивать результат развития;
• выдать сотрудникам задания, в том числе экзамены и спецпроекты;
• перевести обучение в онлайн и не тратить время сотрудника на посещение очных уроков;
• отследить результаты и посмотреть, какие курсы сотрудник прошел или не прошел;
• найти шаблоны, которые можно использовать для составления собственных планов и критериев оценки результата.

Выводы

• ИПР — это индивидуальный план развития сотрудника, который создают руководитель, HR и сам обучаемый. В плане описаны компетенции, которые нужно развить, и рекомендации по их повышению.
• Индивидуальные планы создаются для руководителей, перспективных сотрудников и тех, кто мотивирован продвигаться по работе. В некоторых случаях — для стажеров и новичков.
• В ИПР прописывают цель, сроки выполнения плана, набор компетенций и мероприятий, желаемый результат и методы контроля. Еще можно указать ответственных сотрудников.
• План составляют по шагам: определяют цель для бизнеса, навыки для развития и методы их повышения, цель для сотрудника, нужный результат и сроки.
• Система дистанционного обучения iSpring Learn помогает автоматически назначать сотрудникам новые курсы для обучения, а также контролировать их результаты и формировать отчеты. Благодаря ей можно упростить процесс для всех участников.