Стадии развития команды в организации — модель Такмана

Чтобы компания работала эффективно, нужно уделять внимание не только профессиональным навыкам сотрудников, но и общению между ними. В этом поможет развитие команды, а проследить за ним можно с помощью модели Такмана.

Модель Такмана — это схема, которая показывает, как со временем развиваются отношения в коллективе. Её разработал американский психолог-исследователь Брюс Такман. Согласно этой схеме, команда проходит путь от незнакомых друг другу людей до зрелого коллектива, где все работают слаженно.

Что такое развитие команды по Такману и зачем оно нужно

Модель Брюса Такмана существует с 1965 года. Исследователь занимался педагогикой и изучал, как со временем меняются группы, где участники объединены общим делом. Он представил работу над проектом как процесс и выделил пять стадий развития команды.

У всех стадий свои особенности. Если руководитель знает о них, он может подобрать подходящий стиль управления для каждого этапа развития команды, чтобы сгладить сложности и быстрее довести коллектив до высокоэффективной четвёртой фазы.

Например, если руководитель понимает, что сотрудники находятся на этапе конфликтов, он не будет устраивать тимбилдинг с соревнованиями. Такая активность может только усугубить противостояние.

Стадии развития команды по Такману

Брюс Такман выделил пять стадий развития команд. Четыре из них относятся к самому рабочему процессу, а на пятый этап коллектив переходит при роспуске. У модели есть несколько особенностей:

• Каждому этапу процесса соответствует свой «тип» команды.
• Стадии нельзя пропустить, но можно сгладить.
• Переход из одного этапа в другой можно ускорить или замедлить.
• Некоторые изменения могут быть незаметны с первого взгляда.
• Чем более развита команда, тем лучше она справляется с задачами без постоянного внешнего контроля.

Каждый этап вытекает из естественного поведения человека, который попал в новую среду и понемногу к ней адаптируется.

Формирование (forming)

Этап начинается, когда сотрудники знакомятся друг с другом. Это ещё не команда: на этапе формирования коллектив называют рабочей группой. Группа может выполнять задачи, но без тесного общения с коллегами. Каждый человек работает обособленно от других, а связей между сотрудниками ещё нет.

Новые сотрудники стараются выложиться на максимум, но командной работы пока не хватает

Особенности. Сотрудники попадают в новые для себя условия, которые по умолчанию воспринимают как небезопасные: вокруг незнакомые люди и непонятная обстановка. Поэтому ведут себя осторожно, и общение на этапе формирования выглядит так:

• поверхностные обсуждения;
• вежливость и отстранённость;
• осторожность в суждениях;
• отсутствие связей с другими;
• фокус на себе и своих задачах.

Люди составляют впечатление о других, представляют себя, часто могут чувствовать смущение и тревогу. Конфликты случаются редко: сотрудники пока не узнали друг друга в достаточной степени, опасаются отстаивать своё мнение и ведут себя подчёркнуто нейтрально. Если недовольство на этом этапе и есть, оно скрытое, и люди его не показывают.

Задачи. Сотрудники в формирующейся команде ещё не сплотились вокруг общей цели, и каждый работает сам за себя. Основная задача для человека в таком коллективе — прояснить для себя «правила игры», границы, роли. А ещё познакомиться с обстановкой, понять свои задачи и ответственность. Руководитель может ускорить процесс:

• помогать людям знакомиться и справляться с неловкостью;
• проводить мероприятия и тимбилдинги для сплочения;
• чётко показывать сотрудникам их профессиональные роли и задачи;
• объяснять, по каким критериям оценивается работа.

Производительность. Средняя: люди ещё не привыкли к своим обязанностям, не сработались, но хотят произвести хорошее впечатление и очень стараются. Каждый конкретный сотрудник может работать на пике возможностей, но нехватка связей и опыта снижает общую эффективность.

Бурление или шторм (storming)

Второй этап начинается, когда сотрудники освоятся на новом месте и из рабочей группы станут псевдокомандой. Бурление считают самым сложным этапом формирования команды: на этой стадии начинаются конфликты, стычки и взаимное недовольство, а продуктивность резко падает.

Особенности. Люди становятся увереннее, начинают отстаивать свою позицию. К этому моменту они уже успевают немного поработать вместе и выяснить, что у них разные подходы к работе, привычки и мнения. Из-за этого растёт раздражение, которое больше не сдерживается из-за неуверенности, и порой перерастает в прямую агрессию. Поведение людей на этом этапе:

• активное отстаивание своей позиции;
• проявление характера;
• объединение в маленькие группы «по интересам»;
• дружба «против кого-то»;
• конфликты и конфронтация;
• «проверки на прочность» для коллег и руководителей.

На этапе шторма люди могут уходить из команды, если поймут, что не сработались, или устанут от конфликтов. Но это не значит, что так случается всегда. В зависимости от коллектива «бурление» может быть более или менее явным. Предсказать, как именно поведёт себя конкретная команда, сложно: может быть, в ней начнутся постоянные интенсивные конфликты, а может, недовольство будет умеренным, и этап пройдёт относительно гладко.

Задачи. Люди сконцентрированы на том, чтобы проявить себя, отстоять свою позицию и авторитет. Работе они могут уделять меньше времени, чем раньше, или чаще отвлекаться. Если различаются ещё и рабочие подходы, возможно, много времени будет уходить на выяснение, как правильно сделать ту или иную задачу. Здесь важно грамотное поведение руководителя, который должен осторожно направлять группу и сглаживать разногласия. Идеальный вариант — если руководитель проводит много времени с сотрудниками, общается с ними, например, во время обеда или в перерывах. Так ему проще понять, чем живёт команда и какая в ней атмосфера. Вести себя при этом нужно аккуратно:

• не провоцировать более сильные конфликты;
• разбираться в причинах стычек;
• объяснять людям позиции их коллег;
• напоминать сотрудникам об общей цели;
• выводить скрытые конфликты «на поверхность».

Производительность. Низкая, порой крайне низкая. Эффективность сотрудников резко падает, когда коллектив переходит в стадию шторма. Продуктивно работать друг с другом люди ещё не умеют, много ресурсов уходит на конфликты или на попытки сконцентрироваться в нездоровой обстановке. А эффекта новизны, из-за которого каждый старается проявить себя как можно лучше, уже нет. Даже если отдельный сотрудник не участвует в спорах и концентрируется на работе, его личная эффективность всё равно может упасть: на него ведь тоже влияет хаос внутри коллектива.

Рабочий процесс на этапе шторма выглядит примерно так

Нормирование (norming)

Третья стадия развития команды по Такману — этап, на котором коллектив выходит из постоянных конфликтов и объединяется вокруг общей цели. Что это будет за цель и как именно объединится команда, зависит от того, как прошёл предыдущий этап. Группа на этапе нормирования называется потенциальной командой: уже сплотилась, но ещё не устоялась.

На этапе нормирования сотрудники начинают договариваться друг с другом и устанавливают общие правила

Особенности. Сотрудники учитывают опыт, который уже накопили за предыдущие этапы, и на его основе решают, что делать дальше. Им нужно приспособиться, поэтому общение становится спокойнее и конструктивнее. Разногласия сглаживаются, возникает некий консенсус относительно рабочих задач, а разница в личных мнениях больше не влияет на работу настолько сильно. Люди начинают замечать не только слабые, но и сильные стороны друг друга, появляется коллективное уважение. Поведение сотрудников на этом этапе выглядит так:

• общие правила для всех;
• выравнивание отношений;
• поиск способов эффективно общаться;
• фокус на сильных сторонах других;
• объединение вокруг общей цели.

Задача. На третьем этапе у группы появляется цель. Она может быть разной — от развития ценностей компании до стремления поскорее закончить проект. Люди берут на себя ответственность, кооперируются и задействуют сильные стороны друг друга. Но если что-то пойдёт не так, в коллективе может сформироваться совсем не та цель, которой добивалось руководство. Например, «стремиться, чтобы команду поскорее распустили» или «делать кое-как, главное — быстро». А это в перспективе серьёзно вредит эффективности. Поэтому менеджер должен следить, чтобы у людей формировались нужные цели:

• напоминать о ценностях и критериях оценки;
• помогать в установке новых правил;
• обсуждать, что стоит изменить в организации работы;
• давать всем возможность высказаться;
• сглаживать остаточные конфликты.

Производительность. Средняя: сотрудники уже разобрались в работе и поняли её цель, между ними налаживаются связи, а это повышает общую эффективность коллектива. Острая фаза шторма закончилась, но всё ещё есть недопонимания, поэтому высокой продуктивности добиться пока не получается. Но она постепенно растёт. А чтобы эффективность росла быстрее, менеджер как раз должен обсуждать с командой, как ей комфортнее работать и как для этого стоит видоизменить процессы.

Функционирование (performing)

На этом этапе коллектив наконец-то можно назвать командой. Люди окончательно привыкают друг к другу, устанавливают прочные и глубокие связи, хорошо ориентируются в процессах и внутренней обстановке. В настоящей команде сотрудники взаимосвязаны и взаимозависимы: они усиливают друг друга и вместе могут больше, чем по отдельности.

Только коллектив, который дошёл до четвёртой стадии, по Такману называется командой

Особенности. Если коллектив прошёл предыдущие стадии нормально, на этом этапе между сотрудниками возникают доверительные отношения. Работать становится комфортнее, а общение выглядит так:

• тесные связи;
• взаимозависимость между сотрудниками;
• неформальные обсуждения;
• гибкость;
• фокус на развитии команды.

Задача. Главной задачей сотрудников становится работа на общую цель, личное и командное развитие. Коллектив может функционировать и без серьёзных внешних вмешательств. Но руководителю всё ещё бывает нужно его корректировать:

• замечать всех, а не выделять отдельных сотрудников;
• не создавать атмосферы нездоровой конкуренции;
• давать обратную связь по работе и поощрять сплочение.

Производительность. Высокая и растёт со временем, но постепенно достигает предела. Сотрудники мотивированы и работают в синергии друг с другом, поэтому эффективность команды на этапе функционирования максимальная.

Расставание или переформирование (adjourning/reforming)

Пятый этап развития команды по Такману обычно называют расставанием. Но фактически есть ещё один вариант — переформирование. К пятому этапу команда переходит, когда завершает работу над проектом. Что именно произойдёт, зависит от компании.

Если группу распустили, проект закончился и сотрудники разошлись по разным направлениям. Тогда говорят о расставании и завершении рабочего цикла по Такману. Если на момент завершения проекта в команде успела сложиться здоровая атмосфера, люди могут грустить и скучать по коллегам, с которыми приходится разойтись.

Если группу не распустили окончательно, а сформировали на её основе новую команду с другими задачами. Запускается процесс переформирования, когда люди заново знакомятся с обстановкой и друг с другом. Этот этап можно назвать смягчённой версией стадии формирования. Возможно, команда заново пройдёт этапы, если её состав сильно изменился, но благодаря имеющимся связям процесс пойдёт быстрее.

Дополнительные этапы модели

Модель Брюса Такмана быстро обрела популярность и привлекла внимание других экспертов. Позже исследователи на её основе выделили ещё несколько дополнительных этапов. Они не считаются полноценной частью модели, но помогают понять, чего ещё можно ожидать при развитии коллектива.

Нормирование и ре-нормирование (norming + re-norming). Тимоти Биггс предложил добавить к модели ещё одну стадию нормирования, а имеющуюся третью стадию переименовать в «ре-нормирование». По Биггсу «первое» нормирование происходит после формирования и перед штормом. В этот период у команды довольно высокая продуктивность, она уже освоилась, но ещё не начала конфликтовать. А руководитель должен не мешать команде и готовиться к шторму.

Превосхождение (outperforming). Эту стадию выделили исследователи, которые изучали процесс развития команды в медицинской сфере. Этап наступает после стадии функционирования, если команда достаточно гибкая и имеет большой потенциал для развития. На этом этапе члены команды берут на себя больше инициативы и ответственности, начинают заниматься наставничеством и самостоятельно предлагают идеи. Роль лидера на этом этапе — скорее поддерживающая и направляющая.

Роение (swarming). Этап, который описан в методологии Agile — стратегии гибкого выполнения задач. Её часто используют в ИТ-компаниях и диджитале. В сложной ситуации высокопроизводительная команда превращается в своеобразный «рой»: участники объединяют усилия так, что как будто становятся единым целым. Это помогает команде справиться с непростой задачей. В режиме «роя» команда проводит не всё время, а только сложные периоды.

Когда модель не работает

Модель Такмана — это естественный процесс развития взаимоотношений в коллективе, и грамотно созданная группа постепенно пройдёт все его этапы. Но может возникнуть ситуация, когда коллектив не развивается и на очень долгий срок остаётся на одном и том же этапе. Иногда это может длиться годами и негативно сказываться на продуктивности всей компании.

Вот что происходит, если коллектив «застревает» на разных этапах.

Формирование. Отношения между сотрудниками остаются холодными и отстранёнными, а связи не развиваются. Эффект новизны постепенно пропадает, поэтому общая продуктивность медленно снижается. Конфликтов нет, но нет и взаимопомощи или общей цели. Такое может быть, если представители команды практически не общаются друг с другом — тогда они надолго останутся незнакомцами.

Чтобы это исправить, руководство может организовать мероприятие, которое сплотит людей: тимбилдинг, программа адаптации или курс совместного корпоративного обучения.

Бурление. Если команда слишком надолго останется в стадии бурления, получится так называемый токсичный коллектив. Проявления токсичности могут быть разными: постоянные сплетни, открытые конфликты или пассивно-агрессивное поведение. Возможен даже моббинг — явление травли на рабочем месте. Такое чаще происходит, если в компании принят авторитарный стиль управления с жёсткой вертикалью и к проблемам среди сотрудников не прислушиваются — всё это не даёт разрешить сложные ситуации, недовольство накапливается, и может начаться «борьба за власть».

Исправлять такие ситуации сложно, ведь даже к лидеру команда может не прислушаться. Нужно косвенно доказывать свой авторитет и брать на себя роль «третейского судьи», который прислушивается к каждому. В самых сложных случаях, возможно, понадобится переформировать коллектив.

Нормирование. По сравнению с предыдущими случаями застревание на стадии нормирования выглядит не так страшно. В команде наступает штиль, она стабильно работает и выдаёт результат. Для некоторых компаний такая обстановка подходит. Но есть и минус: застрявшая на этом этапе команда стагнирует. Она становится слишком консервативной, начинает опасаться изменений и перестаёт развиваться. Если вы собираетесь наращивать эффективность, стоит попробовать всё-таки перевести команду в стадию производительности.

Чтобы команда перешла на четвёртый этап, нужно стимулировать укрепление связей и развивать мотивацию. Например, можно предложить сотрудникам задачу, которая станет для них своеобразным командным челленджем.

Какими качествами должна обладать команда, чтобы развиваться

Основные этапы развития команды проходит любой коллектив. Но есть качества, которые помогают группе развиваться быстрее и работать эффективнее:

• Разнообразие навыков. У слишком похожих сотрудников одинаковые слабые стороны, поэтому эффективнее будет собрать в коллектив людей, навыки которых дополняют друг друга. Так получится синергия, когда каждый делает то, что удаётся ему лучше всего.
• Сбалансированные роли. Важны и функциональные роли, и неформальные, например практик или генератор идей. Если кого-то не хватает, баланс сместится, и могут начаться разногласия.
• Общие ценности. Серьёзная разница в ценностях может дать слишком высокую напряжённость — лучше, чтобы в главных для себя вещах люди смотрели в одну сторону.
• Гибкость. Если условия резко меняются, хорошая команда быстро приспособится и не уронит эффективность. Скажем, сотрудник заболел, но остальные быстро распределили между собой его обязанности и успели вовремя.
• Норма управляемости. Считается, что в идеальной команде должно быть семь человек, чтобы ей можно было без проблем руководить, а между сотрудниками развивались связи. Максимальный размер команды — до 20 человек.

Если не сбалансировать роли и навыки членов команды, может возникнуть ситуация, когда все задачи держатся на одном человеке

Как внедрить стратегию развития команды в ваш бизнес

Организуйте совместные активности на старте. Подойдут тимбилдинги, мероприятия и образовательные курсы. Можно вовлечь сотрудников в совместное обучение, чтобы они развивались вместе и помогали друг другу — так у людей быстрее появятся общие цели.

Придумайте стратегию адаптации. Для развития команды в организации можно внедрить программы адаптации и онбординга. Новые сотрудники и отделы смогут быстрее приспособиться к новым условиям. Можно использовать цикл Колба или образовательную платформу iSpring Learn, чтобы быстро познакомить людей с внутренними правилами и объяснить, как оценивают их результат.

Оценивайте качества и софт-скилы сотрудников. Если вам сложно понять атмосферу в коллективе, можете провести оценку по методу «360 градусов». Он позволяет оценить софт-скилы, показывает работу каждого участника со всех сторон и помогает узнать мнение его коллег. Так можно увидеть неочевидные проблемы и конфликты в коллективе.

Следите за обстановкой в коллективе. Эффективнее всего общаться с командой лично, но если это невозможно или коллектив слишком большой, можно проводить анкетирование для оценки климата в компании.

Давайте обратную связь. Для каждой фазы развития команды нужен свой вид обратной связи. На старте важнее всего рассказать сотрудникам, как их будут оценивать и что принято в коллективе. Во время переходных этапов дать общие цели и прояснить ценности. Уже после формирования команды поощрять успехи и стремление к развитию.

Как iSpring Learn поможет развитию команды

Онлайн-сервис iSpring Learn — система дистанционного обучения для сотрудников. С её помощью можно организовать в компании обучение, упростить развитие команды и снять с руководителей лишнюю нагрузку. Сервис поможет:

• Провести онбординг для новых сотрудников — назначить онлайн-курсы новичкам и отследить их результаты в отчётах.
• Познакомить сотрудников с компанией — на платформе можно делиться новостями организации: уведомлять о важных изменениях в регламентах, рассказывать об офисных мероприятиях и знакомить со стажёрами. Это способствует сплочению.
• Запустить корпоративное обучение в качестве совместной активности — организовать курсы, встречи, назначить задания и тесты.
• Автоматизировать опросы — анонимно собрать анкеты и автоматически составить отчёт по результатам, например для оценки методом «360 градусов» или для оценки климата в команде.
• Обучить наставников, которые будут направлять и коучить новые команды с помощью онлайн-курсов, доступных в любой момент.

С помощью iSpring Learn можно избавиться от операционки, ускорить профессиональное развитие сотрудников и сплотить их вокруг общих задач.

Посмотреть, какие возможности есть в iSpring Learn →

Выводы

• Модель Такмана — групповая динамика отношений в коллективе, когда сотрудники из незнакомцев постепенно становятся членами команды.
• Этапы создания команды: формирование, бурление, нормирование, функционирование и расставание или переформирование.
• Зрелая команда эффективнее работает и более мотивирована.
• Чтобы команда развивалась эффективнее, нужно отслеживать, что в ней происходит, и давать обратную связь.
• iSpring Learn поможет адаптировать сотрудников и развить навыки команды.