Персонал компании — один из важных факторов её развития. Многие организации это понимают и вкладывают средства в привлечение первоклассных специалистов: предлагают высокую зарплату, льготы, нанимают профессиональных HR-менеджеров для отбора кандидатов и т. д. Это всё действительно полезно, но останавливаться на этом нежелательно.
В течение работы может оказаться, что сотрудник грамотный, но безынициативный или хорошо знает своё дело, но управлять коллективом не умеет, а его взяли на руководящую должность. Мониторить уровень компетенций персонала и своевременно выявлять проблемы помогает деловая оценка. В статье мы подробно о ней рассказываем, а именно вы узнаете:
- что такое деловая оценка сотрудников;
- какие есть критерии оценки деловых качеств;
- какие существуют методы деловой оценки персонала;
- какие есть этапы проведения деловой оценки;
- как работать с результатами;
- как iSpring Learn поможет провести деловую оценку персонала.
Что такое деловая оценка сотрудников
Деловая оценка — это процесс анализа профессиональных и личных качеств, которые необходимы сотруднику для занимаемой должности. Например, у руководителя должны быть лидерские навыки, и мероприятие покажет, насколько они развиты. Ещё в деловую оценку может входить изучение результатов работы специалиста. Допустим, количество заключённых сделок.
В отличие от обычной оценки персонала, деловая более узко ориентирована на профессиональные аспекты работы сотрудника. Её результаты используют для принятия решений о кадровых перестановках, повышении заработной платы, присвоении дополнительных обязанностей. А итоги обычной оценки применяют для более широкого спектра целей, в том числе для профессионального развития, разрешения конфликтов и т. д.
То есть деловую оценку проводят в следующих случаях:
- нужно сформировать кадровый резерв на руководящие должности;
- освободилось место руководителя, и необходимо оперативно найти кандидата среди штатных сотрудников;
- появились проблемы в работе некоторых отделов или всей компании, поэтому нужно определить, каких компетенций не хватает специалистам для эффективной деятельности;
- компания ставит перед собой новые цели, и важно убедиться, что персонал сможет их достичь;
- компания хочет повысить производительность персонала и ускорить своё развитие.
Некоторые организации прибегают к деловой оценке, когда что-то идёт не так. Другие проводят её для «профилактики», предотвращают проблемы и увеличивают эффективность сотрудников.
После деловой оценки руководители и HR-менеджеры примерно так будут видеть сотрудников. То есть станут чётко понимать их слабые и сильные стороны, потенциал и точки роста
Критерии оценки деловых качеств работников
Рассмотрим основные критерии оценки деловых качеств работников. Подбирать их нужно индивидуально для каждой должности или отделов. Кажется, что проще составить одинаковые критерии и разом проверить весь персонал, но такое мероприятие не даст ожидаемых результатов.
Профессиональные навыки и знания. Один из основных критериев, который включают практически во все деловые оценки. У каждой должности может быть много hard skills, но нужно выбрать ключевые. Например, для digital-маркетолога важна работа с рекламными платформами, навыки веб-аналитики, понимание SEO-оптимизации. А вот знания SMM не сильно значимы, особенно если в организации есть отдельный специалист, который развивает соцсети.
Ключевые показатели эффективности (KPI). Они отражают, насколько специалист справляется со своими задачами. К примеру, KPI менеджера по продажам — продавать товар на 300 тысяч рублей в месяц. Значит, для эффективной работы в компании ему нужно ежемесячно достигать этой цифры. Как правило, KPI отслеживают постоянно, но при деловой оценке поднимают эти данные за последние месяцы и сравнивают производительность специалистов, выявляют их слабые и сильные стороны. Допустим, у одного менеджера не получается продавать на 300 тысяч в месяц, но при этом у него высокий коэффициент удержания клиентов, что также полезно фирме.
Эффективность коммуникации. Для некоторых должностей, особенно руководящих, важно правильно коммуницировать с окружающими. Можно выделить более конкретные критерии: умение чётко выражать свои мысли, поддерживать диалог, анализировать невербальные сигналы собеседника, направлять ход беседы и т. д.
Проактивность и инициативность. Можно взять двух сотрудников с одинаковым уровнем компетенций, но один будет просто выполнять поставленные задачи, а другой — предлагать новые идеи, брать на себя больше ответственности, перевыполнять планы и стремиться к повышению. Второй специалист более ценен для компании.
Умение принимать решения. Особенно для руководящих должностей важно уметь анализировать сложные ситуации, находить решения и не бояться брать ответственность за них. У любой компании могут возникать непредвиденные ситуации, и от навыков руководителей будет зависеть, окажутся ли последствия критичными.
Организаторские способности. Сотрудник может быть очень грамотным, но из-за неумения планировать время и организовывать свой труд его продуктивность будет низкой. Руководителям ещё важнее обладать этой компетенцией. Ведь в их задачи входит координировать работу подчинённых, распределять ресурсы, структурировать рабочие процессы и т. д.
Лояльность к компании. Этот критерий выявляет, насколько сотрудник заинтересован работать в конкретной фирме. Возможно, специалист действительно планирует развиваться в этой организации, расти по карьерной лестнице. А может, он ждёт предложений от других компаний и уже готов уйти, если там пообещают лучшие условия.
Личные черты характера. Они тоже могут быть важны для развития компании. Например, невежливые менеджеры по продажам вряд ли смогут заключать много сделок. А недобросовестные рабочие часто выполняют задачи небрежно. Также к этому критерию можно отнести порядочность, уравновешенность, принципиальность, дисциплинированность, обаятельность, опрятность.
Мы рассмотрели несколько критериев оценки, но их может быть больше. Чтобы компании составить свой список, желательно обратиться к должностным инструкциям или регламентам. Также можно поговорить с руководителями отделов и их подчинёнными. Сотрудники расскажут о рабочих задачах, сложностях и о том, какие компетенции помогают в работе. В статье про матрицу компетенций мы расписали пошаговый план, как составить список критериев для оценки.
Методы деловой оценки персонала
Методы оценки делятся на количественные, качественные и комбинированные. Для большей эффективности используют сразу несколько из них. Ниже подробнее рассмотрим их особенности.
Количественные методы
Эта группа методов основана преимущественно на балльных системах. Считается, что они более объективны, так как фиксируют результаты оценки в числах. Например, один сотрудник набрал 79 баллов, а другой — 91. Получается, что второй более компетентен. Такой способ действительно полезный, и его стоит применять, но нужно помнить: цифры не всегда отражают реальное положение вещей. К примеру, накануне оценки у специалиста случились проблемы в семье, и это повлияло на результат.
Рассмотрим, какие именно методы используются.
Ранговый метод. Это способ оценки и ранжирования персонала по определённым критериям. Обычно сравнивают профессиональные и личные качества сотрудников.
Существует прямое, чередующееся ранжирование и парное сравнение. Прямое — это когда нужно сравнить специалистов по одному показателю (компетенции) и сотрудников распределяют от лучшего к худшему. Чтобы сделать это правильнее, показатель разбивают на несколько критериев.
Для примера возьмём компетенцию «Инициативность». Её можно поделить на такие критерии: «Проявляет активный интерес к новым задачам и проектам», «Предлагает идеи и решения проблем» и т. д. Затем по каждому показателю оценивают сотрудников, потом суммируют оценки и составляют рейтинг. На изображении ниже наглядно показано, как это делается.
| Компетенция «Инициативность» | Сидоров А. В. | Бакуменко Г. Р. | Ожогов Р. К. | Вязов Ш. В. |
|---|---|---|---|---|
| Проявляет активный интерес к новым задачам и проектам | 5 | 2 | 5 | 7 |
| Предлагает идеи и решения проблем, не ожидая указаний | 10 | 3 | 4 | 4 |
| Вносит предложения по улучшению процессов и процедур | 7 | 5 | 3 | 8 |
| Принимает ответственность за свои решения и действия | 6 | 2 | 3 | 5 |
| Действует самостоятельно, не боясь принимать риски | 4 | 6 | 5 | 6 |
| Итого: | 32 | 18 | 20 | 30 |
В первой таблице оценили инициативность сотрудников по 5 критериям и по 10-балльной шкале. Во второй таблице ниже составили рейтинг на основе полученных данных.
| Ф. И. О. сотрудника | Балл |
|---|---|
| Сидоров А. В. | 32 |
| Вязов Ш. В. | 30 |
| Ожогов Р. К. | 20 |
| Бакуменко Г. Р. | 18 |
Чередующееся ранжирование похоже на прямое, только без баллов. Сначала нужно составить список сотрудников для оценки по определённому показателю. А затем вверху листа бумаги написать имя лучшего специалиста, а внизу — худшего. Нужно повторять это, пока в списке не закончатся имена.
| по списку | по порядку ранжирования |
|---|---|
| ̶С̶и̶д̶о̶р̶о̶в̶ ̶А̶.̶ ̶В̶.̶ | Вязов Ш. В. |
| ̶В̶я̶з̶о̶в̶ ̶Ш̶.̶ ̶В̶.̶ | Сидоров А. В. |
| ̶О̶ж̶о̶г̶о̶в̶ ̶Р̶.̶ ̶К̶.̶ | Сахарова К. Н. |
| ̶Б̶а̶к̶у̶м̶е̶н̶к̶о̶ ̶Г̶.̶ ̶Р̶.̶ | Котов Р. В. |
| ̶К̶о̶т̶о̶в̶ ̶Р̶.̶ ̶В̶.̶ | Зубарев Г. Ш. |
| ̶С̶а̶х̶а̶р̶о̶в̶а̶ ̶К̶.̶ ̶Н̶.̶ | Бакуменко Г. Р. |
| ̶З̶у̶б̶а̶р̶е̶в̶ ̶Г̶.̶ ̶Ш̶.̶ | Ожогов Р. К. |
В левом столбце можно выписать всех сотрудников, а в правом — проранжировать их.
В парном сравнении также составляют список оцениваемых сотрудников по определённому показателю, например по инициативности. Затем выбирают двоих специалистов и ставят плюсик тому, кто из этой пары более инициативный. Процесс продолжают, пока не сравнят всех работников из списка. Самым эффективным считается сотрудник, который набрал больше всего плюсов.
| Ф. И. О. сотрудника | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | Итого |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Сидоров А. В. | х | + | — | + | + | 3 |
| Вязов Ш. В. | — | х | + | + | — | 2 |
| Ожогов Р. К. | + | — | х | + | — | 2 |
| Бакуменко Г. Р. | — | — | — | х | + | 1 |
| Зубарев Г. Ш. | — | + | + | — | х | 2 |
Таблица итогов парного сравнения. Составлять её несложно: допустим, в ячейке на пересечении строки «Сидоров А. В.» и столбца 2 стоит плюс. Это значит, что Сидоров в сравнении с Вязовым получил плюс. Подобным образом нужно заполнить все ячейки, а потом подсчитать количество плюсов у каждого сотрудника
Метод балльной оценки. При этом способе необходимо наблюдать за персоналом и за каждое достижение выставлять баллы. Эффективными будут считаться сотрудники, которые набрали больше всего баллов. Оценивать результаты труда работников может руководитель или специалист из HR, L&D-отдела.
Свободная балльная оценка. Здесь определяют несколько компетенций, по которым будут оценивать персонал, затем каждому сотруднику выставляют баллы. После этого станет видно, кто более «сильный» и «слабый» специалист.
Для сводной балльной оценки можно использовать эту таблицу. Здесь сначала составляют список показателей для оценки, определяют балльную шкалу, а уже затем оценивают персонал
Анкетирование. Сотрудники проходят опросы для определения уровня лояльности к компании, мотивации или для оценки своих профессиональных компетенций, слабых сторон. Анкетирование удобно проводить с помощью специальных онлайн-платформ. Например, на учебной платформе iSpring Learn можно разработать опросы с разными типами вопросов: выбор из готовых вариантов, ввод собственного ответа, сопоставление и т. д. Затем их можно назначить нужным сотрудникам и получить готовый отчёт.
Типы вопросов в iSpring Learn, которые можно использовать для анкет
Качественные методы
Качественные методы оценки называют ещё описательными. Они не дают таких чётких результатов, как количественные, но зато с ними можно составить более глубокий портрет сотрудника. Некоторые способы должны проходить под наблюдением эксперта, который сможет выявить и описать качества специалиста, проанализировать его способности. Давайте рассмотрим подробнее на примерах.
Поведенческое собеседование. Второе название метода — интервью по компетенциям. Во время беседы с сотрудником эксперт выясняет его личные качества, анализирует софт скилы. Следует заранее определить, на какие компетенции нужно проверить персонал, а затем составить вопросы для их выявления. Обычно работников просят рассказать о какой-либо ситуации, как они с ней справились и какой результат получили.
Интервьюер спрашивает о неудачах в прошлом, чтобы оценить эмоциональную реакцию сотрудника на неприятную ситуацию и в целом узнать, как специалист выходит из сложных обстоятельств
Матричный метод. Для его проведения у компании должна быть матрица идеального сотрудника — это может быть таблица или просто список с важными компетенциями для каждой оцениваемой должности. Затем специалистов сравнивают с этой идеальной моделью и смотрят, кто больше всего ей соответствует.
Чтобы сравнить сотрудника с моделью, сначала нужно оценить его компетенции. Для этого можно провести тесты, опросить коллег или в течение некоторого времени понаблюдать за работником. Можно выставлять оценки по 5-балльной шкале, где 5 — очень часто проявляется компетенция, а 1 — никогда.
Например, возьмём «руководящие навыки». У идеальной модели они будут развиты на максимум — на 5 баллов, значит, и у эффективного специалиста должно быть так же. Конечно, полностью соответствовать модели смогут немногие. Но достаточно и просто быть приближённым к ней, а отстающие навыки можно будет подтянуть с помощью обучения.
| Компетенция | Балл |
|---|---|
| Руководящие навыки | 1 |
| Работа в неопределённых ситуациях | 5 |
| Качество принимаемых решений | 2 |
| Мотивация других | 3 |
| Профессиональные или технические навыки | 4 |
| Интеллектуальный потенциал | 3 |
| Широкий кругозор | 5 |
| Управление процессами | 1 |
| Навыки построения межличностных отношений | 4 |
| Стремление к достижению результата | 2 |
По пятибалльной шкале оценили деловые качества сотрудника и сравнили с идеальной моделью. Он соответствует ей чуть больше чем на 50%.
«Деловая игра». Это симуляция профессиональной деятельности. Задача специалиста — участвовать в ролевом эпизоде, где разыгрывается рабочая ситуация. Например, нужно поговорить с недовольным клиентом, в роли которого выступает начальник или коллега. Или же работнику необходимо подробно рассказать, как он собирается выходить из придуманной сложной ситуации. Во время деловой игры оценивают профессиональные и личные качества. Такой метод может вводить сотрудников в стрессовое состояние, поэтому зачастую проявляются истинные черты характера, которые сложно выявить с помощью других методов.
Сотрудник понял, что не укладывается в тайминг задания, и начал нервничать, совершать необдуманные поступки. Эксперты сразу увидели в нём эмоциональную неустойчивость, раздражительность
Оценка методом «360 градусов». Здесь сотрудника оценивает всё его деловое окружение. То есть коллеги, руководители и подчинённые делятся обратной связью о его компетенциях. Подобным образом специалист оценивает и самого себя. В итоге можно получить реальную картину и посмотреть на сотрудника глазами его окружения. Например, руководитель может быть хорошим экспертом и дружелюбным коллегой, а для подчинённых он несправедливый и требовательный.
Автоматизировать процесс и провести оценку «360 градусов» можно на онлайн-платформе iSpring Learn. В ней несложно разработать вопросы для проверки, а потом назначить нужным сотрудникам. Платформа сама проанализирует ответы и предоставит детальные отчёты.
Один из вариантов отчёта, который предоставляет iSpring Learn. Это радар компетенций, где наглядно видно, что думает о сотруднике его окружение
Комбинированные методы
Для проведения комбинированной оценки используется несколько аналитических методов, например наблюдение и выставление баллов. И благодаря всестороннему анализу они считаются самыми достоверными. Рассмотрим их на примерах.
Метод суммируемых оценок. Сначала определяют, какие компетенции сотрудников будут оценивать, а потом выставляют по ним баллы. Для каждого показателя составляют шкалу:
- никогда не проявляется (1 балл);
- проявляется редко (2 балла);
- иногда проявляется (3 балла);
- часто проявляется (4 балла);
- очень часто проявляется (5 баллов).
В течение некоторого времени за сотрудниками наблюдают и выставляют баллы. Затем их сравнивают с эталонными значениями.
| Ф. И. О. сотрудника | Испытывает беспокойство в неопределённой ситуации | Легко идёт на контакт, готов к общению | Не теряет самообладания, когда на него оказывают давление | Предлагает множество новых и уникальных идей |
|---|---|---|---|---|
| Киселёва А. П. | 5 | 2 | 2 | 4 |
| Парамонов А. Е. | 3 | 3 | 4 | 2 |
| Яковлева В. И. | 2 | 5 | 5 | 4 |
| Кононов Р. Д. | 4 | 5 | 5 | 3 |
| Кузнецова А. Е. | 2 | 2 | 3 | 5 |
| Эталонные значения | 1 | 5 | 5 | 5 |
В таблице наглядно видно, кто из сотрудников соответствует эталонному значению, а кто отстаёт. Для оценки работников можно не только наблюдать за ними, но и опрашивать их коллег, руководителей.
Тестирование. С помощью тестов можно определить уровень умений сотрудников, их мотивацию, потенциал, личностные характеристики. Тестирование можно проводить офлайн лично с каждым специалистом или онлайн — с помощью специальных платформ. Например, iSpring Learn поможет автоматизировать процесс. Нужно только разработать тест и предоставить доступ персоналу. Платформа позволяет проводить оценку множества работников даже из разных городов и стран. Управлять всем этим сможет и один человек.
Ещё по теме:
Как проверить знания сотрудников: создаём тест по таксономии Блума
Этапы проведения деловой оценки
Чтобы деловая оценка прошла успешно, к ней следует подготовиться: выбрать методику, составить программу, сформировать комиссию — и уже после этого можно приступать к самой проверке.
Выбор методики
Выбор методики зависит от следующих факторов:
Цель оценки. Допустим, нужно выявить конкретные компетенции сотрудника и понять, соответствует ли он должности и готов ли к повышению. В этом случае подойдёт тестирование, чтобы определить уровень профессиональных знаний, а также деловая игра, анализ ключевых показателей эффективности.
Особенности должности. Например, деловая игра — это довольно масштабное мероприятие, и его целесообразней проводить для руководителей, топ-менеджеров. Если же нужно оценить много линейных сотрудников, лучше выбирать более быстрые и простые методики: тесты, анкетирование, «360 градусов».
Возможности компании. Не все организации смогут провести глобальную оценку с привлечением экспертов, разработкой деловых игр или интервью. Если фирма маленькая, возможно, стоит выбрать более доступные методы.
Обычно компании заранее продумывают, какие методы для какой должности будут использовать. А чтобы зафиксировать их, составляют таблицу, как на примере ниже.
Компании сначала определяют список должностей, которые будут оценивать, набор компетенций, потом решают, какие методы им подходят, а в конце составляют подобную таблицу
Составление программы и формирование комиссии
Программа деловой оценки нужна, чтобы зафиксировать цели, задачи и план проведения. Также там прописывают действия после прохождения оценки. Например, если сотрудник наберёт определённое количество баллов, его повысят или дадут премию. Это поможет избежать конфликтов, ведь некоторые специалисты могут посчитать несправедливым, что повышение получил кто-то другой. Поэтому иногда организации не просто составляют программу, но и подробно рассказывают сотрудникам, какие поощрения или последствия будут после мониторинга.
На этом же этапе формируют комиссию. Это штатные или приглашённые специалисты, которые будут контролировать оценку, проводить мероприятия и анализировать результаты. Как правило, в эту комиссию входят руководители, HR или L&D-директора, генеральные директора, приглашённые эксперты, штатные психологи. В небольших компаниях комиссия может состоять и из одного-двух людей.
Список людей в оценочной комиссии следует заносить в программу. Также в ней должны быть:
Цели деловой оценки персонала. То есть что компания хочет получить по итогу проведения мониторинга: повысить производительность персонала, сформировать сильный управленческий состав, снизить количество ошибок. Целей может быть несколько. Однако лучше избегать большого количества, чтобы не распыляться и действительно достичь их все.
Задачи. Из целей вытекают задачи деловой оценки. Например, среди них может быть формирование кадрового резерва, принятие обоснованного решения о повышении, определение сильных и слабых сторон сотрудников и т. д. Задач, как и целей, может быть несколько.
Сроки. Здесь указывают, когда именно будет проходить проверка и как часто будет повторяться. Желательно регулярно отслеживать, развивается ли персонал, для этого оценку проводят 2–3 раза в год.
Методы. Следует перечислить все методы, которые будут использоваться.
Результаты и рекомендации по итогам оценки. Например, сотрудникам, которые набрали определённый балл, поднимут зарплату, или они попадут в кадровый резерв. А те специалисты, что не смогли пройти мониторинг, отправятся на обучение, или даже их понизят.
Пример положения для отделов маркетинга и e-commerce. Для разных отделов могут быть отдельные положения. Скачать полную версию документа →
Проведение деловой оценки
Перед самой оценкой нужно собрать сотрудников и подробно объяснить, что будет происходить. Ведь есть риск, что работники неправильно воспримут происходящее. Например, одни решат, что начальство сомневается в их компетенции, другие, что их хотят уволить и т. п. Негативный настрой специалистов может плохо повлиять на результаты, поэтому желательно рассказать о следующих вещах:
Зачем проводить деловую оценку. Здесь нужно донести пользу для сотрудников. Например, что лучшие специалисты получат бонусы, продвижение по службе. А если не удалось набрать достаточно баллов, то компания отправит на обучение за её счёт.
Как будет проходить оценка. Следует подробно рассказать о методах. Допустим, что планируется интервью, на котором эксперт один на один побеседует со всеми сотрудниками. Во время разговора интервьюер будет выявлять личные и профессиональные компетенции. После составит подробный портрет каждого работника.
Как будут подводиться итоги. Здесь нужно рассказать про принцип начисления баллов, составления рейтинга или другую систему, которая будет использоваться. Дополнительно можно предоставить работникам положение об оценке, чтобы они ознакомились со всеми подробностями.
После этого должна начаться оценка в установленные сроки. Если планируется интервью, деловая игра или что-то подобное, следует заранее определить, в какие дни кто будет оцениваться. Так как проверка может занять не один час, сотрудника в этот день не следует нагружать срочными задачами. Поэтому лучше заранее всё распланировать, чтобы в последний момент не случились форс-мажоры.
С некоторыми методами оценки можно не отрывать сотрудников от работы. Допустим, при онлайн-анкетировании или тестировании специалисты смогут пройти проверку в свободное время. Главное — контролировать, чтобы они не забыли про неё. Например, подобное можно организовать на платформе iSpring Learn. Удобно, что система будет напоминать специалистам о прохождении теста, а пройти в ней оценку можно с телефона, планшета или компьютера.
По завершении мониторинга нужно собрать результаты в одном месте. Это поможет наглядно увидеть, кто из сотрудников наиболее и наименее эффективен. Также отчёт будет полезен при повторных оценках для отслеживания прогресса специалистов.
| Отдел маркетинга: деловая оценка 17.01.2024 | |||
|---|---|---|---|
| Печников Г. Н. | Озёрский П. Р. | Якунина К. Л. | |
| Тестирование | Балл/Макс. балл | Балл/Макс. балл | Балл/Макс. балл |
| Навыки продаж | 8/12 | 12/12 | 10/12 |
| Знание продукта | 3/8 | 7/8 | 5/8 |
| Маркетинговый анализ | 5/17 | 17/17 | 15/17 |
| Деловая игра | |||
| Стрессоустойчивость | 23/27 | 25/27 | 17/27 |
| Решение проблем | 14/22 | 20/22 | 18/22 |
| Итого | 53/86 | 81/86 | 65/86 |
Пример, как можно оформить результаты оценки. Для удобства у разных департаментов должны быть отдельные таблицы.
Работа с результатами деловой оценки
По результатам деловой оценки будут видны сильные и слабые стороны сотрудников. На основе этого можно построить план обучения, чтобы закрыть узкие места в работе специалистов и повысить их производительность. Например, сотрудники могут обучаться на тренингах, конференциях, онлайн и офлайн-курсах, а также с помощью книг и вебинаров.
Если оценка покажет низкий уровень компетенции у большинства сотрудников, то стоит проанализировать процессы в компании и найти причины этому. Возможно, это плохая работа HR-отдела, если он подбирает неподходящих кандидатов. Может, не продумана система адаптации, из-за чего новички долго вникают в работу и совершают ошибки. Ещё одна причина — низкая мотивация специалистов.
Также стоит проанализировать проведение деловой оценки. Возможно, были ошибки или трудности, которые снизили эффективность проверки. Следует разобраться, почему они возникли, чтобы в будущем не допускать их. Например, иногда неправильно рассчитывают сроки, составляют необъективную шкалу оценок или сталкиваются с низкой вовлечённостью персонала.
Как iSpring Learn поможет в деловой оценке сотрудников
Автоматизирует тестирование. На платформе iSpring Learn можно проверять профессиональные знания сотрудников и проводить тесты на личные качества. Необходимо только собрать тест и назначить его нужным работникам — для этого в системе продуман интуитивно понятный интерфейс. Дальше платформа сделает всё сама: напомнит специалистам о дедлайне, проверит ответы и предоставит подробный отчёт.
Сотрудники смогут пройти проверку в любое удобное время с телефона, планшета или компьютера, их даже не придётся отрывать от рабочего процесса. При этом на платформе предусмотрена защита от списывания: можно установить ограниченное количество времени и попыток на прохождение, а также случайную выборку вопросов.
Проведёт оценку «360 градусов». На платформе iSpring Learn есть специальный инструмент, который соберёт мнение о сотруднике среди его делового окружения. Для этого необходимо составить опрос и предоставить его коллегам, руководителю и подчинённым оцениваемого работника. Можно также попросить его оценить самого себя. Система проанализирует ответы и составит отчёты. В них можно посмотреть, кто как ответил, увидеть зоны роста и сильные стороны специалиста.
Поможет обучать персонал. После деловой оценки будет ясно, каких компетенций и знаний не хватает сотрудникам. Подтянуть их слабые стороны можно в iSpring Learn. Для этого нужно разработать обучающий курс в программе для презентаций PowerPoint, а потом перенести на платформу и предоставить доступ сотрудникам. Система будет напоминать персоналу о дедлайне, а ещё покажет, кто начал и закончил проходить обучение. Также в iSpring Learn можно создать свою базу знаний из обучающих лонгридов, видео, инструкций, гайдов.
Поможет планировать обучение и оценку. В iSpring Learn есть календарь мероприятий. В нём удобно планировать проверки сотрудников, тренинги и другие события без лишних Excel или Google-таблиц.
В видео ниже можно посмотреть, как организовать полевое обучение с помощью iSpring Learn.
Резюме
- Деловая оценка покажет, насколько эффективен сотрудник для компании и владеет ли он нужными компетенциями для занимаемой должности.
- Мониторинг проводят, чтобы сформировать кадровый резерв, повысить производительность персонала, снизить количество ошибок в работе, принять решения о кадровых перестановках: повысить, понизить и т. п.
- Методы деловой оценки делятся на количественные, качественные и комбинированные. Для большей эффективности используют сразу несколько вариантов. Выбор методики должен зависеть от целей проверки, особенностей должности и возможностей компании.
- Сотрудники должны понимать, зачем проводится проверка и что будет происходить после. Это повысит вовлечённость в процесс и поможет избежать конфликтов из-за недопониманий.
- После проведения оценки следует зафиксировать полученные результаты, проанализировать их и принять соответствующие меры. Например, наградить лучших сотрудников и отправить на обучение отстающих.
Как клиенты iSpring проводят оценку персонала
Kcell — крупнейший оператор сотовой связи Казахстана
С помощью iSpring:
- ежемесячно проводят оценку персонала в виде онлайн-тестирования;
- если кто-то не справляется с тестированием, проходит дополнительные тесты;
- дистанционно обучают и оценивают 1300 сотрудников по всему Казахстану.
Unilever — один из мировых лидеров по производству товаров повседневного спроса
С помощью iSpring:
- в начале и конце года команды продаж сдают экзамен — решают онлайн-тесты;
- анализируют результаты тестирования и определяют точки роста;
- разрабатывают индивидуальные онлайн-курсы под задачи каждой должности.
AG Experts — сервисные станции по замене автостекла в разных городах России
С помощью iSpring:
- оценивают с помощью онлайн-тестов сотрудников всех филиалов одновременно;
- для оценки специалистов разрабатывают интерактивные тесты и опросы;
- благодаря автоматизации ускорили аттестацию в 6 раз.
